Проведя анализ расчетов Таблицы №4, получаем, что в нашем случае у двух респондентов наблюдается ценностная ориентация, у остальных прагматические мотивы. Сила мотивации и ее направленность у всей исследуемой группы получилась средняя и сохранения соответственно.
Следующим шагом результаты обработки анкет внесем в Таблицу №5. На основе средних баллов произведем ранжирование ценностей труда таким образом, что ценности, получившие равные баллы, делят ранги между собой.
Таблица №5
| Ранжирование ценностей труда | ||
| Ранг | Ценности труда | Ср.балл |
| 1 | 21. Хорошая работа та, которая дает возможность продвижения по службе. | 2,83 |
| 2 - 4 | 20. Хорошая работа та, которая позволяет всесторонне использовать свои знания и способности. | 2,75 |
| 2 - 4 | 22. Хорошая работа обеспечивает достаток в доме. Возможность приобретать, что хочется. | 2,75 |
| 2 - 4 | 23. Хорошая работа - это прежде всего интересная работа, дос-тавляющая удовольствие. | 2,75 |
| 5 | 17. Хорошая работа та, которая дает хороший заработок. | 2,67 |
| 6 - 7 | 14. Хорошая работа позволяет получить жилье, устроить ребенка в детский сад, получить путевку. | 2,50 |
| 6 - 7 | 25. Хорошая работа заставляет повышать квалификацию, по-попнять знания. | 2,50 |
| 8 - 9 | 13. Хорошая работа - это самостоятельная работа, позволяющая решать самому, что и как делать. | 2,25 |
| 8 - 9 | 26. Харошая работа та, которая дает возможность заслужить уважение окружающих. | 2,25 |
| 10 | 24. Хорошая работа позволяет выпускать продукцию, пользующуюся спросом. | 2,17 |
| 11 | 19. Хорошая работа та, которая дает возможность приносить пользу людям. | 2,08 |
| 12 | 18. Если тебя окружают люди, с которыми можно общаться, - это хорошая работа. | 2,00 |
| 13 | 15. Работа - наш долг перед обществом. Любая работа хороша, если онз необходима. | 1,17 |
На основе данной таблицы мы увидим приоритетные ценности труда, оценим возможности удовлетворения требований к работе.
Повторим расчеты на уровне практического сознания.
Для этого нам понадобятся вопросы с 48-го по 61-ый, за исключением 49-го вопроса т.к. он является антимотивационным. Ответы на эти вопросы представлены в Таблице №6, где верхняя строка – номера респондентов, а крайний левый столбец – номера вопросов.
Таблица№6
| 48 | 3 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 | 3 | 2 |
| 49 | 3 | 2 | 3 | 3 | 2 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2 | 2 | 1 |
| 50 | 2 | 2 | 2 | 2 | 3 | 2 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 | 3 |
| 51 | 2 | 2 | 2 | 3 | 3 | 2 | 2 | 2 | 3 | 2 | 3 | 2 |
| 52 | 2 | 1 | 2 | 2 | 2 | 1 | 1 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 |
| 53 | 3 | 1 | 1 | 1 | 3 | 3 | 2 | 2 | 3 | 1 | 3 | 2 |
| 54 | 3 | 1 | 1 | 1 | 2 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 | 1 |
| 55 | 2 | 2 | 2 | 2 | 3 | 2 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 | 3 |
| 56 | 3 | 2 | 2 | 3 | 2 | 1 | 2 | 3 | 2 | 1 | 3 | 2 |
| 57 | 2 | 2 | 2 | 3 | 3 | 2 | 2 | 2 | 3 | 2 | 2 | 2 |
| 58 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2 | 3 | 2 |
| 59 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 | 2 | 2 | 1 | 2 | 2 | 3 | 1 |
| 60 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2 | 3 | 2 | 3 |
| 61 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 3 | 1 | 2 |
На основании полученных ответов заполняем таблицы №7, №8.
Табл №7
Сводная расчетная ведомость результатов анкетирования на уровне практического анализа
| № респондента | Ценностная ориентация | Прагматическая ориентация | Итого сумма балов | Сумма баллов с учетом кор-рект. на анти-мот. вопрос | Итоговый средний балл | ||||||||||||||||
| Содержание работы | Общественная полезность | Сумма баллов |
Ср. балл | Оплата труда | Статусные потребн. | Сумма баллов |
Ср. балл | ||||||||||||||
| 50 | 55 | 60 | 61 | 52 | 54 | 56 | 48 | 53 | 58 | 51 | 57 | 59 | 49 | ||||||||
| 1. | 2. | 3. | 4. | 5. | 6. | 7. | 8. | 9. | 10. | 11. | 12. | 13. | 14. | 15. | 16. | 17. | 18. | 19. | 20. | 21. | 22. |
| 1 | 2 | 2 | 3 | 3 | 2 | 3 | 3 | 18 | 2,57 | 3 | 3 | 3 | 2 | 2 | 3 | 16 | 2,67 | 34 | 3 | 31 | 2,21 |
| 2 | 2 | 2 | 3 | 3 | 1 | 1 | 2 | 14 | 2,00 | 3 | 1 | 2 | 2 | 2 | 2 | 12 | 2,00 | 26 | 2 | 24 | 1,71 |
| 3 | 2 | 2 | 3 | 2 | 2 | 1 | 2 | 14 | 2,00 | 2 | 1 | 2 | 2 | 2 | 2 | 11 | 1,83 | 25 | 3 | 22 | 1,57 |
| 4 | 2 | 2 | 3 | 3 | 2 | 1 | 3 | 16 | 2,29 | 3 | 1 | 3 | 3 | 3 | 3 | 16 | 2,67 | 32 | 3 | 29 | 2,07 |
| 5 | 3 | 3 | 3 | 2 | 2 | 2 | 2 | 17 | 2,43 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 18 | 3,00 | 35 | 2 | 33 | 2,36 |
| 6 | 2 | 2 | 3 | 2 | 1 | 1 | 1 | 12 | 1,71 | 3 | 3 | 3 | 2 | 2 | 2 | 15 | 2,50 | 27 | 3 | 24 | 1,71 |
| 7 | 3 | 3 | 2 | 2 | 1 | 1 | 2 | 14 | 2,00 | 2 | 2 | 3 | 2 | 2 | 2 | 13 | 2,17 | 27 | 3 | 24 | 1,71 |
| 8 | 2 | 2 | 3 | 2 | 2 | 1 | 3 | 15 | 2,14 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 1 | 11 | 1,83 | 26 | 2 | 24 | 1,71 |
| 9 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 1 | 2 | 13 | 1,86 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 2 | 17 | 2,83 | 30 | 3 | 27 | 1,93 |
| 10 | 3 | 3 | 3 | 3 | 2 | 1 | 1 | 16 | 2,29 | 3 | 1 | 2 | 2 | 2 | 2 | 12 | 2,00 | 28 | 2 | 26 | 1,86 |
| 11 | 3 | 3 | 2 | 1 | 2 | 2 | 3 | 16 | 2,29 | 3 | 3 | 3 | 3 | 2 | 3 | 17 | 2,83 | 33 | 2 | 31 | 2,21 |
| 12 | 3 | 3 | 3 | 2 | 2 | 1 | 2 | 16 | 2,29 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 1 | 11 | 1,83 | 27 | 1 | 26 | 1,86 |
Классифицируем респондентов по основным мотивационным характеристикам при переходе от ценностного к практическому сознанию (Таблица №8).
Определение типа мотивации, ее силы и направленности производилось на основании сравнения прагматической и ценностной ориентации, также среднего балла с эталонными условиями:
| ЦО>ПО - I - Ценностная | от 2,4 до 3,0 - Сильная | >2,5 - Достижения |
| ЦО=ПО - II - Нейтральная | от 1,6 до 2,39 - Средняя | 1,5<x<2,5 - Сохранения |
| ЦО<ПО - III - Прагматическая | >1,6 - Слабая | <1,5 - Отсутствует |
Таблица №8
| Классификация респондентов по основным мотивационным характеристикам при переходе от ценностного к практическому сознанию | ||||||
| № респ-та/ № вопроса | По типу мотивации | ср.балл | По типу мотивации | |||
| ЦО | ПО | Тип мотивации | Сила мотивации | Направленность мотивации | ||
| 1 | 2,57 | 2,67 | III | 2,21 | Средняя | Сохранения |
| 2 | 2,00 | 2,00 | III | 1,71 | Средняя | Сохранения |
| 3 | 2,00 | 1,83 | I | 1,57 | Слабая | Сохранения |
| 4 | 2,29 | 2,67 | III | 2,07 | Средняя | Сохранения |
| 5 | 2,43 | 3,00 | III | 2,36 | Средняя | Сохранения |
| 6 | 1,71 | 2,50 | III | 1,71 | Средняя | Сохранения |
| 7 | 2,00 | 2,17 | III | 1,71 | Средняя | Сохранения |
| 8 | 2,14 | 1,83 | I | 1,71 | Средняя | Сохранения |
| 9 | 1,86 | 2,83 | III | 1,93 | Средняя | Сохранения |
| 10 | 2,29 | 2,00 | I | 1,86 | Средняя | Сохранения |
| 11 | 2,29 | 2,83 | III | 2,21 | Средняя | Сохранения |
| 12 | 2,29 | 1,83 | I | 1,86 | Средняя | Сохранения |
При переходе от ценностного к практическому уровню сознания у двух респондентов изменился тип мотивации с прагматической на ценностной, а у одного респондента поменялась сила мотивации со средней на слабую. По-прежнему у всей группы наблюдаются мотивы сохранения.
Из таблицы видно, что у основной массы респондентов преобладает прагматический тип мотивации, таким образом, при переходе с ценностного к практическому сознанию детерминантой выступают требования.
Далее заполним Таблицу №10 и на основе соотношения между требованиями, предъявляемыми к работе, и возможностью их удовлетворения определим стимулирующий потенциал данной группы, и посмотрим насколько он реализуется.
Сопоставляя ранги требований и возможности их удовлетворения, а также баллы их оценки мы можем судить о степени удовлетворения требований, о необходимости стимулирования по тем или иным направлениям.
Для заполнения Таблицы №10 нам понадобятся ответы на вопросы с 48-го по 75-ый (Таблица №9). При расчетах не используется 49-ый вопрос т.к. он является антимотивационным.
Таблица №9
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | Ср.балл | |
| 48 | 3 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 | 3 | 2 | 2,67 |
| 49 | 3 | 2 | 3 | 3 | 2 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2 | 2 | 1 | 2,42 |
| 50 | 2 | 2 | 2 | 2 | 3 | 2 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 | 3 | 2,42 |
| 51 | 2 | 2 | 2 | 3 | 3 | 2 | 2 | 2 | 3 | 2 | 3 | 2 | 2,33 |
| 52 | 2 | 1 | 2 | 2 | 2 | 1 | 1 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 1,75 |
| 53 | 3 | 1 | 1 | 1 | 3 | 3 | 2 | 2 | 3 | 1 | 3 | 2 | 2,08 |
| 54 | 3 | 1 | 1 | 1 | 2 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 | 1 | 1,33 |
| 55 | 2 | 2 | 2 | 2 | 3 | 2 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 | 3 | 2,42 |
| 56 | 3 | 2 | 2 | 3 | 2 | 1 | 2 | 3 | 2 | 1 | 3 | 2 | 2,17 |
| 57 | 2 | 2 | 2 | 3 | 3 | 2 | 2 | 2 | 3 | 2 | 2 | 2 | 2,25 |
| 58 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2 | 3 | 2 | 2,58 |
| 59 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 | 2 | 2 | 1 | 2 | 2 | 3 | 1 | 2,17 |
| 60 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2 | 3 | 2 | 3 | 2,75 |
| 61 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 3 | 1 | 2 | 2,25 |
| 62 | 3 | 1 | 2 | 2 | 2 | 3 | 2 | 2 | 2 | 1 | 1 | 2 | 1,92 |
| 63 | 2 | 1 | 3 | 2 | 2 | 3 | 2 | 2 | 2 | 2 | 3 | 2 | 2,17 |
| 64 | 2 | 2 | 1 | 2 | 1 | 2 | 1 | 2 | 2 | 2 | 1 | 2 | 1,67 |
| 65 | 2 | 1 | 1 | 2 | 2 | 2 | 1 | 1 | 2 | 1 | 1 | 1 | 1,42 |
| 66 | 1 | 2 | 2 | 1 | 2 | 1 | 2 | 2 | 1 | 1 | 1 | 2 | 1,50 |
| 67 | 1 | 1 | 1 | 3 | 1 | 3 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 | 1 | 1,42 |
| 68 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 | 2 | 1,25 |
| 69 | 2 | 2 | 1 | 3 | 2 | 2 | 2 | 2 | 1 | 2 | 1 | 3 | 1,92 |
| 70 | 2 | 2 | 2 | 1 | 3 | 1 | 2 | 2 | 2 | 1 | 1 | 2 | 1,75 |
| 71 | 1 | 2 | 2 | 2 | 3 | 2 | 2 | 2 | 2 | 1 | 2 | 2 | 1,92 |
| 72 | 2 | 1 | 2 | 2 | 2 | 3 | 2 | 2 | 1 | 1 | 1 | 2 | 1,75 |
| 73 | 2 | 2 | 3 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 | 2 | 2,50 |
| 74 | 2 | 2 | 2 | 2 | 3 | 3 | 2 | 2 | 2 | 1 | 2 | 3 | 2,17 |
| 75 | 2 | 2 | 3 | 2 | 2 | 2 | 2 | 1 | 1 | 2 | 1 | 2 | 1,83 |
Таблица №10
Требования и возможности их удовлетворения по группам с ранжированием по значимости
| Значимость требований | №Воп | Требования | №Воп | Возможность удовлетворения требований | ||
| Ср.балл | Ранг | Ранг | Ср.балл | |||
| 2,75 | 1 | 60 | Возможность применить свои знания и способности. | 74 | 2 | 2,17 |
| 2,67 | 2 | 48 | Хороший заработок. | 62 | 3-5 | 1,92 |
| 2,58 | 3 | 58 | Возможность обеспечить достаток в доме, приобретать, что захочется. | 72 | 7-8 | 1,75 |
| 2,42 | 4-5 | 50 | Интересная работа, доставляющая удовольствие. | 64 | 9 | 1,67 |
| 2,42 | 4-5 | 55 | Возможность повышать квалификацию, пополнять знания. | 69 | 3-5 | 1,92 |
| 2,33 | 6 | 51 | Возможность продвижения по службе. | 65 | 11-12 | 1,42 |
| 2,25 | 7-8 | 57 | Возможность заслужить уважение окружающих. | 71 | 3-5 | 1,92 |
| 2,25 | 7-8 | 61 | Быть самостоятельным в работе, решать самому, что и как делать. | 75 | 6 | 1,83 |
| 2,17 | 9-10 | 56 | Возможность выпускать продукцию, пользующуюся спросом. | 70 | 7-8 | 1,75 |
| 2,17 | 9-10 | 59 | Возможность общения с людьми. | 73 | 1 | 2,5 |
| 2,08 | 11 | 53 | Возможность получить жилье, устроить ребенка в садик, получить путевку. | 67 | 11-12 | 1,42 |
| 1,75 | 12 | 52 | Возможность приносить пользу людям. | 66 | 10 | 1,5 |
| 1,33 | 13 | 54 | Возможность выполнить свой долг перед обществом, делать то, что необходимо. | 68 | 13 | 1,25 |
Сопоставляя ранги и средние баллы видим, что основным неудовлетворенном требованием в исследуемой группе является возможность продвижения по службе. Далее не очень хорошо удовлетворены требования «Возможность обеспечить достаток в доме, приобретать, что захочется», «Интересная работа, доставляющая удовольствие» и «Хороший заработок».
Следующим шагом составим таблицу распределения респондентов при ответе на вопрос об удовлетворенности работой в зависимости от типа мотивации по требованиям (Таблица №11).
Таблица №11
| Тип мотивации | №№ ответов | Nxj | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||
| I | 0 | 2 | 1 | 1 | 0 | 4 |
| II | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| III | 1 | 1 | 2 | 3 | 1 | 8 |
| Nyj | 1 | 3 | 3 | 4 | 1 | 12 |
На базе данной таблицы рассчитаем корреляционную зависимость (Коэффициент Кендалла).
Таблица №12.
| Сводная таблица корреляционной зависимости (коэффициента Кендалла) | |||||
| № клетки | Nij | Noij | Nij-N0ij | (Nij-N0ij)2 | (Nij-N0ij)2 |
| Noij | |||||
| 1 | 0 | 0,33 | -0,33 | 0,1089 | 0,33 |
| 2 | 2 | 1,00 | 1,00 | 1 | 1,00 |
| 3 | 1 | 1,00 | 0,00 | 0 | 0,00 |
| 4 | 1 | 1,33 | -0,33 | 0,1089 | 0,08 |
| 5 | 0 | 0,33 | -0,33 | 0,1089 | 0,33 |
| 6 | 0 | 0,00 | 0,00 | 0 | 0,00 |
| 7 | 0 | 0,00 | 0,00 | 0 | 0,00 |
| 8 | 0 | 0,00 | 0,00 | 0 | 0,00 |
| 9 | 0 | 0,00 | 0,00 | 0 | 0,00 |
| 10 | 0 | 0,00 | 0,00 | 0 | 0,00 |
| 11 | 1 | 0,67 | 0,33 | 0,1089 | 0,17 |
| 12 | 1 | 2,00 | -1,00 | 1 | 0,50 |
| 13 | 2 | 2,00 | 0,00 | 0 | 0,00 |
| 14 | 3 | 2,67 | 0,33 | 0,1089 | 0,04 |
| 15 | 1 | 0,67 | 0,33 | 0,1089 | 0,17 |
| x2 | 2,63 | ||||
Полученный суммарный результат по Таблице №12 (2,63) сопоставим с нормативным, равным 15,51.
В данном примере связь получилась не значима, хотя на самом деле это не так. Данный результат можно объяснить малой выборкой для обоснованных выводов.
3. Разработка и обоснование предложений по совершенствованию системы стимулирования в ЗАО «Сателлит Системс».
По результатам анкетированного опроса видно, что основным неудовлетворенном требованием в исследуемой группе является возможность продвижения по службе.
Как отмечалось выше под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.
Исследование показало, что люди в отделе продаж не видят для себя будущего в плане продвижения по службе, не понимают, куда движется компания, не знают, как ближайшей, так и далекой перспективе развития компании и отдела в частности.
Из вышеизложенного можно сделать вывод, что руководству компании стоит уделить особое внимание построению так называемой «карьерной лестницы» в компании. Далее, основываясь на расчетах и теоретическом материале, я попытаюсь дать несколько предложений по улучшению системы стимулирования работников в данном аспекте.
Одна из потребностей, попадающих в классификацию Альдерфера, это потребность человека в росте и развитии (growth) – высшая в иерархии потребностей. Неоспоримый факт: любой человек так или иначе стремится к совершенствованию и личностному росту. Здесь видны параллели с внутренним компонентом потребности (самоуважение) и стремлением в самоактуализации в целом. Теория Альдерфера в большей мере учитывает разнообразие индивидуальных характеристик работников.
Говорить о низкой мотивации и избегать при этом проблему построения системы карьерного роста в компании – значит оставить в стороне один из самых насущных вопросов.
В ЗАО «Сателлит Системс» такой системы нет, а как видно из исследования ее надо стоить и доводить сотрудникам.
Когда сотрудникам четко обозначены условия карьерного роста, они понимают, к чему им стремиться – к получению более высокого денежного вознаграждения по итогам каждого месяца; к новой должности с соответствующей записью в трудовой книжке. При личных продажах четко выстроенная карьерная система – единственный способ повысить заинтересованность сотрудников работать в компании.
3.1. Предложения по созданию карьерной лестницы
Итак, на мой взгляд, первое, что необходимо сделать это подготовить план реорганизации Департамента продаж и довести его на собрании до всех сотрудников департамента, а так же общие цели и задачи компании на ближайший (квартал) и долгосрочный период (год, 3 года).
На сегодняшний день в компании «Сателлит Системс» принята следующая структура департамента продаж (Рис.2).
 |
Рис.2. Структурная схема департамента продаж «Сателлит Системс»
Предлагаемая мной схема реорганизованного Департамента продаж изображена ниже (Рис.3).
 |
Рис.3 Схема Реорганизованного Департамента продаж
Основная цель реорганизации, помимо увеличения эффективности работы (увеличение объемов продаж) – это создание дополнительных должностей в департаменте, на которые могут быть переведены успешные менеджеры, проработавшие в компании не менее года.
Для работы с региональными представительствами и развития продаж в них целесообразно создать структурное подразделение (отдел) состоящее из руководителя отдела и двух менеджеров по работе с регионами.
Компенсацию для новых сотрудников рассчитывать предлагаю рассчитывать по следующей схеме:
Руководитель отдела: оклад 50000 рублей. + премия 30000 рублей за 100%-е выполнение плана отдела, 25000руб – 90%, 20000 - 80%, при выполнении плана менее чем 80% премия не выплачивается). За перевыполнение плана выплачивается отдельный бонус равный проценту перевыполнения от суммарного заработка.
Менеджер по работе с регионами: оклад 35000 рублей. + премия 7% от суммы чистой прибыли за 100%-е выполнение личного плана, 5% – за 90%, 3% - за 80%, при выполнении плана менее чем 80% премия не выплачивается). За перевыполнение плана выплачивается отдельный бонус равный проценту перевыполнения от суммарного заработка.
На данный момент все 32 представительства напрямую замкнуты на Директора департамента, что не может положительно отразиться на их работе и результатах продаж. Один человек не в состоянии оперативно решать рабочие вопросы сразу во всех регионах, а это направление считается стратегически важным.
Сегодня, отдел прямых продаж занимается продажами продуктов и услуг по входящим звонкам от клиентов. Дилерский отдел выполняет задачи по поиску и привлечению организаций (дилеров) с целью продаж услуг и оборудования через них. Менеджеры по продажам того и другого отдела получают одинаковое денежное вознаграждение, хотя, по сути, работа менеджера по работе с дилерами требует более высокой подготовки и стрессоустойчивости, более трудоемка (поиск, первичные «холодные» звонки и презентации, проведение переговоров и заключение договоров, организация и поддержка эффективной работы дилера).
Предлагаю, во-первых, в отдел прямых продаж ввести должность старшего менеджера с окладом 35000 рублей и бонусной частью равной 20000 рублей за 100%-е выполнение плана отдела, 15000руб – 90%, 10000 - 80%, при выполнении плана менее чем 80% премия не выплачивается. За перевыполнение плана выплачивается отдельный бонус равный проценту перевыполнения от суммарного заработка.
Довести до сотрудников, что занять должность старшего менеджера может менеджер, который в течение года показал среднее выполнение плана 90%. Конкурс на вакансию проводится раз в год среди менеджеров отдела.
Во-вторых, предлагаю в дилерском отделе переименовать должность «менеджер по продажам» на «менеджер по работе с партнерами» и увеличить фиксированную часть заработной платы на 20%. Это позволит снять скрытый конфликт между отделами и не заставит менеджеров дилерского отдела искать новую работу.
Так же предлагаю ввести в дилерском отделе должность «старший менеджер по работе с партнерами», чтобы сотрудники отдела четко представляли к чему они могут стремиться. Оклад старшего менеджера установить 40000 рублей и бонусной частью равной 25000 рублей за 100%-е выполнение плана отдела, 20000руб – 90%, 15000 - 80%, при выполнении плана менее чем 80% премия не выплачивается. За перевыполнение плана выплачивается отдельный бонус равный проценту перевыполнения от суммарного заработка. Занять должность старшего менеджера по работе с партнерами может менеджер дилерского отдела, который в течение года показал среднее выполнение плана 90%. Конкурс на вакансию проводится раз в год среди менеджеров отдела.
Для работы с крупными клиентами (торговые сети, гипермаркеты и т.д.) предлагаю ввести должность «Менеджер по работе с ключевыми клиентами» с окладом 45000рублей и бонусной частью равной 30000 рублей за 100%-е выполнение плана отдела, 20000руб – 90%, 15000 - 80%, при выполнении плана менее чем 80% премия не выплачивается. За перевыполнение плана выплачивается отдельный бонус равный проценту перевыполнения от суммарного заработка. Занять данную должность может самый успешный менеджер по работе с партнерами.
После ввода в департаменте продаж данных рекомендаций у сотрудников появится четкая возможность добиться более высокой должности и более эффективно работать, чтобы ее занять.
Кроме того, т.к. служебный рост предполагает еще и рост профессиональный, рекомендую проводить регулярные тренинги по искусству продаж для менеджеров департамента.
Для того, чтобы сотрудники отдела представляли к чему они могут стремится и чего они могут достичь, работая в компании, необходимо регулярно (раз в месяц) доводить до них, как планы развития отделов так и общие цели компании.
Заключение
При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели. Но организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели. Поэтому нанимающемуся необходимо реально оценивать свои деловые качества, соотнести их с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей карьеры человека.
Существует мнение, что любого руководителя волнует вопрос построения карьеры его сотрудниками. К сожалению, оно ошибочно. В России руководители либо считают, что карьера делается стихийно, либо не заинтересованы в карьере сотрудников, потому что боятся, что обученный человек уйдет в другую организацию или даже займет их место.
Руководители организации, которая хочет, чтобы ее работники росли, понимают, что если работники чувствуют свою карьеру успешной – организация тоже будет на подъеме.
Простая совокупность движущих сил побуждает сотрудников к осуществлению определенных действий.
Движущие силы – это: и организация бесплатных обедов и создание условий для необходимого общения; одновременное повышение в должности и увеличение размеров зарплаты при построении карьерной лестницы, признание достоинств и результатов работника, отображенное на корпоративной доске почета. В итоге повышается заинтересованность сотрудников в улучшении показателей своей работы. Повышается их мотивация.
В данной работе была изучена мотивационная структура трудовой деятельности конкретной компании ЗАО «Сателлит Системс» и разработаны рекомендации по совершенствованию системы стимулирования в ней.
Таким образом, на основании вышеизложенного можно сделать вывод, что цель курсового проектирования достигнута.
Приложение
| № вопр | респонденты | |||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | |
| 1 | 1 | 1 | 1 | 2 | 1 | 2 | 1 | 0 | 0 | -1 | -1 | -2 |
| 2 | 2 | -2 | 1 | 0 | -1 | 1 | -1 | 0 | 0 | -1 | -1 | 1 |
| 13 | 3 | 2 | 1 | 3 | 2 | 2 | 2 | 2 | 3 | 3 | 3 | 1 |
| 14 | 2 | 2 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 1 | 3 | 1 |
| 15 | 1 | 1 | 1 | 2 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 | 1 | 1 |
| 16 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 | 2 | 3 | 1 |
| 17 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2 |
| 18 | 3 | 2 | 2 | 1 | 3 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 1 |
| 19 | 3 | 2 | 3 | 1 | 3 | 2 | 2 | 2 | 1 | 3 | 1 | 2 |
| 20 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2 | 3 | 2 | 3 |
| 21 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 | 3 |
| 22 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 2 | 3 | 1 |
| 23 | 3 | 3 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 | 2 | 3 | 3 | 2 | 3 |
| 24 | 2 | 2 | 2 | 3 | 2 | 1 | 2 | 3 | 2 | 2 | 3 | 2 |
| 25 | 2 | 3 | 3 | 3 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 3 | 3 | 3 |
| 26 | 3 | 2 | 2 | 3 | 2 | 2 | 2 | 2 | 3 | 2 | 2 | 2 |
| 48 | 3 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 | 3 | 2 |
| 49 | 3 | 2 | 3 | 3 | 2 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2 | 2 | 1 |
| 50 | 2 | 2 | 2 | 2 | 3 | 2 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 | 3 |
| 51 | 2 | 2 | 2 | 3 | 3 | 2 | 2 | 2 | 3 | 2 | 3 | 2 |
| 52 | 2 | 1 | 2 | 2 | 2 | 1 | 1 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 |
| 53 | 3 | 1 | 1 | 1 | 3 | 3 | 2 | 2 | 3 | 1 | 3 | 2 |
| 54 | 3 | 1 | 1 | 1 | 2 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 | 1 |
| 55 | 2 | 2 | 2 | 2 | 3 | 2 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 | 3 |
| 56 | 3 | 2 | 2 | 3 | 2 | 1 | 2 | 3 | 2 | 1 | 3 | 2 |
| 57 | 2 | 2 | 2 | 3 | 3 | 2 | 2 | 2 | 3 | 2 | 2 | 2 |
| 58 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2 | 3 | 2 |
| 59 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 | 2 | 2 | 1 | 2 | 2 | 3 | 1 |
| 60 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2 | 3 | 2 | 3 |
| 61 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 3 | 1 | 2 |
| 62 | 3 | 1 | 2 | 2 | 2 | 3 | 2 | 2 | 2 | 1 | 1 | 2 |
| 63 | 2 | 1 | 3 | 2 | 2 | 3 | 2 | 2 | 2 | 2 | 3 | 2 |
| 64 | 2 | 2 | 1 | 2 | 1 | 2 | 1 | 2 | 2 | 2 | 1 | 2 |
| 65 | 2 | 1 | 1 | 2 | 2 | 2 | 1 | 1 | 2 | 1 | 1 | 1 |
| 66 | 1 | 2 | 2 | 1 | 2 | 1 | 2 | 2 | 1 | 1 | 1 | 2 |
| 67 | 1 | 1 | 1 | 3 | 1 | 3 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 | 1 |
| 68 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 | 2 |
| 69 | 2 | 2 | 1 | 3 | 2 | 2 | 2 | 2 | 1 | 2 | 1 | 3 |
| 70 | 2 | 2 | 2 | 1 | 3 | 1 | 2 | 2 | 2 | 1 | 1 | 2 |
| 71 | 1 | 2 | 2 | 2 | 3 | 2 | 2 | 2 | 2 | 1 | 2 | 2 |
| 72 | 2 | 1 | 2 | 2 | 2 | 3 | 2 | 2 | 1 | 1 | 1 | 2 |
| 73 | 2 | 2 | 3 | 3 | 3 | 2 | 3 | 2 | 2 | 3 | 3 | 2 |
| 74 | 2 | 2 | 2 | 2 | 3 | 3 | 2 | 2 | 2 | 1 | 2 | 3 |
| 75 | 2 | 2 | 3 | 2 | 2 | 2 | 2 | 1 | 1 | 2 | 1 | 2 |
Список литературы
Десслер Г. Управление персоналом. Москва, 1997.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я,, Пихало В.Т. Управление персоналом. Москва, 1998.
Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. – Москва, 2003.
Никифоров Г.С., Дмитриева М.А., Корнеева Л.Н. и др. Психологическое обеспечение профессиональной деятельности. Санкт-Петербург, 2001.
Столяренко Л.Д. Основы психологии. Ростов-на-Дону, 2001.
Цветаев В.М. Управление персоналом. Санкт-Петербург, 2000.
Источники в Интернет:
http://www.ubo.ru/articles/?cat=107&pub=1402 Приемы нематериальной мотивации молодого sales-персонала/ Статья
http://www.igisp.ru/articles/career_Kroll.shtml Как построить карьеру/ Статья
[1] Расчет и оценка результатов осуществлялась согласно формулам методического пособия по курсовому проектированию по дисциплине «Мотивация трудовой деятельности»
10-09-2015, 04:29