Руководство студенческой профсоюзной организацией не менее трудный процесс, чем управление фирмой или предприятием, потому что приходится выполнять различные функции:

- финансовая, предусматривающая сбор средств (взносов), управление и распределение фондов, пожертвований и т.д.;

- "производственная", предусматривающая оптимальное использование средств, людских ресурсов для достижения цели;

- работа с кадрами, т.е. привлечение новых членов в организацию;

- снабжение и т.д.

Для эффективного управления организацией лидер должен понимать для чего молодые люди приходят в нее. Наиболее вероятны следующие причины вступления людей в общественную организацию: чувство принадлежности, взаимопомощь, защита, общение, личные симпатии. Каждый молодой человек должен найти именно то, что ему нужно. Цель руководителя - создание деловой, творческой обстановки и здорового социально-психологического климата в организации, сплочение студентов во имя единой общей цели.

Л.И. Уманский разделяет организаторские способности на три группы: организаторское чутье, умение оказывать эмоционально-волевое воздействие, склонность к организаторской деятельности.

В группу организаторского чутья он включает следующие компоненты / 44 /:

- психологическая сообразительность - быстрое понимание психологических особенностей и состояния других людей, умение запоминать людей и их поступки, склонность к психологическому анализу поведения и поступков других людей и своих собственных, способность мысленно ставить себя в психическую ситуацию другого человека и действовать вместо него, глубокая вера и убеждение в силе, способностях и возможностях отдельной личности и коллектива;

- практический психологический ум – умение лидера и руководителя распределять задачи в зависимости от индивидуальных особенностей людей, регулировать психическое состояние в зависимости от условий деятельности и учета взаимоотношений между ними при постановке задач, выдвигаемых перед коллективом в его деятельности;

- психологический такт – умение быстро найти необходимый тон, целесообразную форму общения в зависимости от психического состояния и индивидуальных особенностей окружающих людей, в речевой адаптации к разным людям простоте и естественности в отношениях с ними, чувстве справедливости и объективности при оценке и подборе людей.

Ко второй группе организаторских качеств Л.И. Уманский относит качества, связанные с эмоционально-волевым воздействием:

- общественная энергичность – способность лидера заражать своей энергией окружающих его людей (с помощью мимики, взгляда, выражения лица, жестов, позы), логически-речевые и практическое воздействие через личный пример;

- взыскательность , характеризующаяся смелостью, постоянством и гибкостью, категоричностью и настойчивостью, разнообразными формами понуждения, начиная с шутливой формы до приказа, индивидуальный подход в зависимости от постоянных и временных психических особенностей и состояния людей;

- критичность – способность анализировать отклонения от нормы в деятельности и поведении других людей, которая выражается в самостоятельности при проведении критического анализа вместе с коллективом, логичность и аргументированность критических замечаний, прямота и смелость, глубина замечаний, а также доброжелательность.

В третью группу качеств – склонность к организаторской деятельности – Л.И. Уманский выделяет способность руководителя самостоятельно заниматься организаторской деятельностью, смело брать на себя функции организатора и ответственность за работу других людей в трудных и неблагоприятных условиях, потребность осуществлять организаторскую деятельность и постоянную готовность браться за нее, получение положительных эмоций от ее осуществления и скуку, если ею не заниматься.

При работе с коллективом наиболее приемлемы метод убеждения и мотивация / 31 /.

Метод убеждения. Процесс убеждения, пожалуй, самый сложный по своей технологии среди остальных методов организационного воздействия. Особое место в этом процессе занимает аргументирование своей позиции. Аргументирование – основа убеждения. Аргументирование – наиболее трудная фаза убеждающего воздействия. Оно требует знаний, концентрации внимания, присутствия духа, напористости и конкретности высказываний. При аргументации необходимо хорошо владеть материалом, четко определить для себя самого задачи, которые нужно решить.

В аргументировании выделяют две основные конструкции:

- доказательная аргументация, когда необходимо что-то доказать или обосновать;

- контраргументация, с помощью которой отвергаются тезисы и утверждения собеседника.

Аргументируя свою позицию нужно придерживаться вполне конкретных принципов:

- оперировать простыми, ясными, точными и убедительными понятиями – иначе смысл диалога легко потопить в море слов и доводов, особенно если они неясны или неточны;

- содержание аргументации должно соответствовать особенности личности того, кому она предназначена; доводы и доказательства хорошо разъясненные по отдельности, намного эффективнее достигают цели, чем если их преподнести вместе;

- аргументирование не должно быть декларированным или выглядеть как монолог главного героя; точно расставленные паузы оказывают большое воздействие, чем поток слов, при этом на собеседника лучше влияет активное построение фразы, чем пассивное, когда речь идет о доказательствах (например, лучше сказать «мы это осуществим», чем «можно осуществить»);

- аргументацию необходимо вести корректно, т.е. всегда признавать правоту собеседника, если он прав, даже если вам это не приятно; это дает право требовать такого же и от собеседника;

- оперировать аргументами понятными для собеседника, избегая пустых фраз – они свидетельствуют об ослаблении внимания;

- свои доказательства, идеи и соображения надо излагать оппонентам как можно нагляднее. Сравнения лучше основывать на опыте собеседника, иначе понимания не получится – собеседник будет не в состоянии понимать смысл ваших доводов из-за непонимания связи между сравниваемыми явлениями. Сравнения должны поддерживать и усиливать аргументацию, быть убедительными, но без преувеличений и крайностей, вызывающих недоверие и тем самым ставящих под сомнение все приводимые примеры.

Мотивация . Стремление к материальному вознаграждению естественно для общества и для отдельного человека. Формирование мотивов к действию – одно из главных средств управления. Абрахам Маслоу определял следующие потребности человека:

- физиологические – потребность в еде, сне, жилище, мускульной активности, сексуального удовлетворения;

- экзистенциональные – потребность в безопасности своего существования, уверенность в завтрашнем дне, сохранение хорошего здоровья, сохранение порядка в окружающем человека социуме;

- социальные – потребности связанные в принадлежности к определенной социальной группе, общением, участием в совместной деятельности;

- престижные – потребности в уважении со стороны других, служебном росте, высоком социальном статусе, престиже, общественном признании;

- духовные – потребности в самовыражении, творчестве, развитии своих способностей и самосовершенствования, потребности выполнения своего духовного назначения на земле.

Для удовлетворения потребностей у профсоюзного лидера есть масса возможностей и средств. Это могут быть:

- талоны на бесплатное диетическое питание;

- ордер на вселение в студенческое общежитие;

- запись вне очереди в спортивный клуб;

- помощь при возникновении проблем со сдачей сессии;

- социальная защита, бесплатное медицинское обслуживание;

- привлечение к участию в культурно-массовых мероприятиях;

- бесплатные путевки на базы отдыха и т.д.

В любой деятельности неизбежны и конфликты, т.к. цели, ценности и потребности групп и отдельных людей не всегда совпадают. Существует утверждение, что наличие конфликтов - это признак здоровой организации, т.к. вежливое соглашение со всем подряд неестественно и ослабляет. Представления о поставленных задачах и проектах должны вызывать расхождения и несогласия не следует подавлять, а наоборот нужно вскрывать, поскольку это единственный способ убедиться, что проблема проработана и конфликт предупрежден и разрешен.

Конфликты можно разделить на межгрупповые и межличностные /2 /.

Межгрупповые конфликты. Их источником часто становятся неформальные группы в организации. Руководитель должен это предвидеть и предпринять меры по предупреждению конфликтов. Для этого нужно:

- признать неформальную группу и сотрудничать с ней;

- прислушиваться к мнению лидеров неформальной группы;

- не предпринимать действий, которые могут оказать отрицательное влияние на неформальную группу;

- практиковать принятие решений вместе с неформальной группой;

- для предотвращения слухов, сделать более доступной официальную информацию.

Если конфликт все-таки возник, существует несколько способов ее разрешения.

Примирение. Сгладить различия и подчеркнуть общие интересы. Улучшение взаимоотношений путем обсуждения проблемы и поиска путей их разрешения. Но существует опасность, что реальная причина скрытая на время в обстановке поверхностного дружелюбия, позднее всплывет снова.

Компромисс. Конфликт решается путем переговоров, предполагающих взаимные уступки. Но в последствии это может привести к расколу в организации и даже к самоликвидации.

Решение проблемы. В разрешении конфликта участвуют те, кто разделяет ответственность за то, чтобы данные решения в последствии выполнялись. Последовательность действий должна быть следующей:

- четкое определение проблемы и выработка промежуточных результатов при разрешении конфликта;

- поиск альтернативных путей решения и обсуждение преимуществ и недостатков;

- достижение соглашения относительно того, какой путь предпочтительнее и что конкретно нужно сделать.

Другая объективная реальность в деятельности профсоюзной организации - это межличностные конфликты. Он может быть, как открыто враждебный, так и тонко завуалированный. Для предупреждения межличностных конфликтов, руководитель должен учитывать психологическую совместимость людей, их симпатии и антипатии; стимулировать максимальное саморазвитие каждого члена коллектива при условии справедливости и равенства.

В случае возникновения межличностного конфликта, существует несколько способов ее разрешения.

Силовой метод. Удаление одной из сторон, игнорирование аргументов другой. Но проблема в том, что проигравший может потерять интерес к данной деятельности или решить начать бороться заново. В любом случае силовой метод предполагает временное затишье, но не разрешение конфликта.

Сглаживание противоречий. Сделать вид, что конфликта не существует или все упростить. Опять же, это - всего лишь временная мера.

Компромисс. Все участники конфликта идут на взаимные уступки, чтобы принять решения, удовлетворяющие их.

При назревании конфликта и уже при явном конфликте, как межгрупповом та и межличностном важен контроль со стороны руководителя. Существует несколько форм контроля.

Предотвращение взаимодействия. Эту стратегию используют, когда накал страстей высок. Конфликт контролируют удерживая враждующие стороны на расстоянии друг от друга. Не смотря на то что разногласия продолжают существовать, у людей появляется время остыть и поискать более конструктивные пути. Но это может быть только временной мерой и случайной столкновение может вызвать взрыв еще большей силы.

Структурирование форм взаимодействия. Этот метод можно использовать в тех случаях, когда нет возможности разделить враждующие стороны. Суть данной стратегии - выработка основных правил взаимодействия.

Персональное консультирование. Эта стратегия дает шанс людям ослабить сдерживаемое напряжение и может подтолкнуть их к тому, чтобы подумать о других способах разрешения конфликта.

Конструктивная конфронтация. Суть данной стратегии в том, чтобы свести конфликтующие стороны между собой и в присутствии третьей стороны создать обстановку сотрудничества и совместного поиска решений. Основная цель - заставить конфликтующие стороны понять и продумать чувства и восприятия другой. Это процесс достижения взаимопонимания, чтобы создать ситуацию выигрышную для всех; анализа проблем, вызвавших конфликтную ситуацию, с учетом фактов и реального поведения участников конфликта.

Ключевая роль в этом процессе отводится третьей стороне. Ей нужно достичь соглашения об основных правилах спора, который ведется, чтобы выявить факты и свести к минимуму враждебное поведение. Третья сторона должна избегать попыток поддерживать одну из сторон, она должна занимать позицию консультанта и руководствоваться следующими требованиями:

- активно слушать;

- наблюдать столь же хорошо, как и слушать;

- помогать людям понять и определить проблему, задавая точные, относящиеся к делу вопросы;

- определять чувства и позволять им проявляться;

- помогать людям определять для себя, в чем состоят их проблемы;

- поощрять людей к тому, чтобы они искали альтернативные решения;

- добиваться того, чтобы люди составляли собственные планы разрешения конфликта, в то же время давая советы и оказывая помощь, если они попросят об этом.

При разрешении конфликтов бывают такие типичные ошибки:

- запаздывание в принятии мер по собственно урегулированию и дальнейшему преодолению конфликтов;

- попытка разрешить конфликт без выяснения его истинных причин;

- применение только силы, карательных мер при урегулировании конфликтов или наоборот только дипломатических методов;

- шаблонное применение схем урегулирования конфликта, без учета особенностей.

Нужно также активно применять профилактику конфликтов - работу с еще не начавшими, а лишь возможными конфликтами. Профилактика конфликтов предполагает их прогнозирование при постоянном информационно-аналитической сопровождении. Это требует мониторинга конфликтных ситуаций в своей организации и в организациях подобного типа. Надо помнить, что объективного описания конфликта не бывает, оно всегда субъективно. Профилактика должна быть направлена на устранение условий возникновения конфликтов.

М. Педлер определял 11 качеств необходимых для успешного управления организацией / 34 /:

- знание основных проблем организации и качеств ее членов;

- наличие профессиональных знаний;

- понимание ситуаций и проявление соответствующей реакции;

- умение анализировать, решать проблемы, принимать решения, выносить суждения;

- владеть искусством общения с людьми;

- эмоциональная устойчивость;

- целенаправленная деятельность;

- наличие творческого подхода к решению проблем;

- гибкость ума;

- наличие сбалансированности в процессе приобретения навыков;

- стремление к самопознанию.

Придерживаясь этих обобщающих качеств, профсоюзному лидеру будет намного легче в своей деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Профсоюзные организации студентов в России, которые стали массово появляться в начале 90-х годов, заняли определенное место в общественно-политической жизни страны. Студенческому профсоюзному движению присущи черты организации, сформированной по профессиональному признаку (студент это – временная занятость), но есть и свои особенности. В любом случае цель студенческих профсоюзов - отстаивание интересов учащихся, прежде всего, их социальных прав. Они также играют важную роль в воспитании молодежи.

При формировании студенческого профсоюзного движения, как и любого движения социальных групп, выдвигается лидер. Именно ему, изучению его проблем была посвящена данная дипломная работа.

Проблемы лидерства в профсоюзной организации студентов рассматривались, как аспект социального и политического лидерства.

В ходе исследования была изучены:

- литература, затрагивающая проблемы лидерства отечественных и западных авторов;

- литература, газеты и другие материалы профсоюзных организаций;

- определены особенности руководства в профсоюзных организациях студентов ВУЗов;

- опыт деятельности и руководства в профсоюзной организации студентов ЮРГУЭС;

- проблемы конкретного лидера – председателя профсоюзного комитета студентов ЮРГУЭС.

C учетом особенностей руководства в профсоюзных организациях студентов, определены качества, которые необходимы профсоюзному лидеру для успешного руководства. Это:

- знание проблем организации и качеств ее членов;

- умение анализировать, принимать решения, выносить суждения;

- умение убеждать;

- владеть искусством общения с людьми;

- эмоциональная устойчивость;

- целеустремленность;

- наличие творческого подхода к решению проблем;

- гибкость ума;

- умение прогнозировать и разрешать конфликтные ситуации;

- умение использовать методы мотивации;

- организаторские способности.

В процессе выполнен данной работы автор неоднократно встречался и беседовал с лидерами профсоюзных организаций студентов. Так как многие из них со специализированным техническим образованием, то у них был отмечен недостаток теоретических знаний в области менеджмента, лидерства, управления персоналом. В своей работе они все опираются на свой практический опыт, но признают, что сказывается отсутствие теоретических знаний.

Автор и представители студенческих профсоюзов пришли к мнению о необходимости организации семинаров по проблеме лидерства в студенческих профсоюзных организациях на уровне Южно-Российской Ассоциации студенческих профсоюзных организаций.

В конечном итоге, цель данной выпускной дипломной работы – определение оптимальных социально-психологических основ лидерства в профсоюзных организациях студентов высших учебных заведений на примере профсоюзной организации студентов ЮРГУЭС (г. Шахты Ростовской области), можно считать достигнутой.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Агеев В. С. Межгрупповое взаимодействие. - М.: МГУ, 1990.

2. Агеев В.С., Психология межгрупповых отношений, М. МГУ, 1983г.

3. Андреева Г.М., Современная социальная психология на Западе, М., 1978г.

4. Базаров Т.Ю., Практика работы с персоналом, М., 1994г.

5. Белкин П., Социальная психология научного коллектива, М., 1987г.

6. Бойдел Т., Как улучшить управление организацией, пособие для руководителя – М., 1995г.

7. Брендель С., Шпиклис Ю. Психологический тренинг коллектива. М, 1984.

8. Вудкок М. Фрэнсис. Раскрепощенный менеджер. М., 1991.

9. Газман А.Я., Психология в политике: от объяснений к воздействию, М., 1994г.

10. Генов Ф., Психология управления, София, 1974г.

11. Грачев М.В., Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации. – М.: Дело, 1993.

12. Громова O. Н. Конфликтология. М„ 1993.

13. Де­пар­та­мент ис­сле­до­ва­ний, ин­фор­ма­ции и ста­ти­сти­ки ЦБ: во­про­сы ор­га­ни­за­ции и дея­тель­но­сти // Журнал “День­ги и кре­дит”, N 1, 1994 г.

14. Дизель П. М., Мак—Кинли Раньян. Поведение чело­века в организации. М., 1993.

15. Диминский Г.Г., Социально – политическая психология, М. 1994г.

16. Донцов А. И. Психология коллектива. МГУ, 1984.

17. Жуков Ю.М., Эффективность делового общения, М., 1992г.

18. Зайцев И.Н., Западная социальная психология в поисках новой парадигмы. М. 1993.

19. Зимичев А. М. Психология политической борьбы. СПб., 1993.

20. Исаев М. Ю., Хмелевский В. Н. Психотерапевти­ческая помощь коллективу. Красноярск, 1992.

21. Каверин С. Б. Психология и политика. Тамбов, 1992.

22. Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблему руководства. М., Политиздат, 1995г.

23. Кон И.С., Социология личности, М., 1987г.

24. Кондэ Г. Развитие и совершенствование служб управления. М., 1970.

25. Кричевский Р. Л. Если вы. руководитель. М., 1993.

26. Кричевский Р. Л., Дубовская Е.М. Психология ма­лой группы. МГУ, 1991.

27. Ксенчук Е.В., Технология успеха, М., 1993г.

28. Кузьмин Е.С., Руководитель и коллектив Л., Лениздат, 1974г.

29. Кучинский Г.М., Психология внутреннего диалога, Минск, 1988г.

30. Ладанов И.Д. Практический Менеджмент М.1995

31. Лукошкин А.Н. Как вести за собой людей. М., Молодая гвардия, 1981г.

32. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1996.

33. Минделл А. Лидер как мастер единоборства Ч. 1, 2. М„ 1993.

34. Михеев В.И., Социально – психологические аспекты управления. Стиль и метод руководителя, М., 1975г.

35. Немов Р., Социально – психологический анализ эффективной деятельности коллектива, М., 1984г.

36. Оль­шан­ский Д., Ко­му ин­те­рес­ны ин­те­ре­сы ли­де­ра? // Журнал “Биз­нес”, N 8, 1995 г.

37. Паркинсон С. Н. Как преуспеть в бизнесе. Тула, 1992.

38. Парыгин Б.Я., Основы социально – психологической теории, М., 1971г.

39. Петровский А. В. Личность. Деятельность. Кол­лектив. М., 1992.

40. Платонов К.К. О системе психологии

41. Платонов Ю. П. Психология коллективной дея­тельности. ЛГУ, 1990.

42. Платонов Ю.П., Студенческие отряды: Лениздат, 1988г.

43. Радугин А.А., Основы менеджмента. – М.: Центр, 1997.

44. Уманский Л.И. Психология организационной деятельности, М., Просвещение, 1980г.

45. Уор­рен Бен­нис, Берт На­нус, Ли­де­ры -стра­те­гия при­ня­тия са­мо­стоя­тель­ных ре­ше­ний.

46. Устав Профсоюзной организации студентов ЮРГУЭС.

47. Утюжанин А. П. Устюмов Ю. А. Социально-психо­логические аспекты, управления коллективом. М, 1993.

48. Шакель В.М., Управленческая психология, М., Эконмика, 1984г.

49. Швалъбе Б. Личность, карьера, успех. Психология бизнеса. М., 1993.

50. Якокка Л. Карьера Менеджера. С-Пб. 1994г.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение . . .


10-09-2015, 16:56