Антикризисное управление

формирование структуры «сверху» - руководитель предлагает варианты структуры и ее подразделений, по которым затем распределяются функции;

выбор оргструктуры аналогичной системы управления.

Вариант должен обеспечить эффективную работу аппарата управления и стабильный прирост прибыли.

Разработка программы внедрения проекта - включает мероприятия по переводу системы из существующего состояния в проектное.

Регулирование и уточнение проекта - включает проверку соответствия состояния системы проектному, а также привязку проекта к конкретным условиям данного предприятия.

Как и всякий проект, внедрение разработанный нововведений должно осуществиться в установленные сроки и с соблюдением проектного уровня затрат.

1.2.2. Функциональная модель управления.

Основные принципы организационно-управленче­ской структуры комплекса и бизнес-единиц следую­щие:

способность гибко реагировать на изменения рынка, которая заключается в адаптивных возможностях как отдельных бизнес-единиц, так и комплекса в це­лом (своего рода «запас прочности» бизнес-единицы, комплекса). Это и необходимое информа­ционное обеспечение, и запас производственных мощностей, и наличие возможностей перестройки техпроцесса, и налаженная маркетинговая работа, и т. д.;

обеспечение оптимального уровня децентрализации управленческих решений;

организация и выполнение функции, реализуемой комплексом (бизнес-единицей), закреплены за кон­кретной службой, бизнес-единицей, не допуская дублирования;

ответственность за организацию и выполнение функции персонифицирована.

Роль центра (управляющей компании) комплекса заключается прежде всего в том, что это стратегиче­ский менеджер, и, соответственно, под эту роль опре­деляется состав функций, оргструктура, положения, ин­струкции и другие методические материалы по управ­лению как самого центра, так и входящих в комплекс бизнес-единиц.

Организационная структура должна быть закрепле­на (описана) утвержденным положением, определяю­щим:

а) состав основных направлений деятельности;

б) состав основных функций управления (маркетин­га, организации производства, финансов, экономики, бухучета, персонала, информационного обеспечения и др.);

в) тип структуры (линейная, линейно-функциональ­ная, дивизиональная, матричная, комбинированная);

г) состав организационных звеньев и закрепляемые за ними функции по осуществлению направлений дея­тельности с определением порядка работы по их вы­полнению (права, обязанности, сроки, меры поощрения и наказания);

д) порядок контроля соответствия организационной структуры направлениям деятельности и персонифика­цию ответственности за выполнение этой функции кон­троля.

В соответствии с вышеуказанными принципами оргструктуры и положениями должны быть четко оп­ределены функции каждого подразделения централь­ных служб комплекса и бизнес-единиц, которые закре­пляются в разрабатываемых положениях. Целесообраз­но для этого дать руководителям общую по комплексу методику.

В зависимости от конкретных условий и в первую очередь непосредственно от установленного уровня самостоятельности бизнес-единиц принимаются решения о централизации-децентрализации функций управления в комплексе.

Например, могут быть полностью централизованы функции контроля качества продукции, бухгалтерского учета, режима безопасности и др. либо централизация исполнения этих функций службами комплекса будет частичная: только инспекционный контроль и методи­ческое руководство, либо исполнение этих функций полностью осуществляется самими бизнес-единицами.

****

Примерная методика по разработке положений о подразделениях. Положение о структурном подразделении пред­приятия - документ, предназначенный для нормативно-правовой регламентации деятельности каждого струк­турного подразделения. Положение определяет статус данного подразделения, отражает его место в системе управления, показывает его внутреннюю организацию.

На основе положения составляется штатное распи­сание данного подразделения, организуется его повсе­дневная деятельность, определяется степень ответст­венности за выполнение возложенных на него задач и функций. Применение положения позволяет более пол­но и обоснованно оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о его моральном и материальном стимулировании.

При разработке положений о структурных подраз­делениях необходимо базироваться на результатах предварительного изучения содержания, объема вы­полняемых функций, специфики данного предприятия а также опыта организации работ аналогичных подраз­делений родственных предприятий.

При разработке положений необходимо учитывать особенности организации производства, труда и управ­ления на данном предприятии. Положения должны быть конкретными, составляться по единой методике. Следует закрепить в них прогрессивные тенденции в организационной структуре предприятия, в распреде­лении функций между подразделениями, предусмот­реть более рациональное их выполнение.

Положения составляются по следующей структуре:

1. Общие положения.

2. Задачи:

2.1. По комплексу.

2.2. По бизнес-единицам.

3. Структура.

4. Функции:

4.1. По комплексу.

4.2. По бизнес-единицам.

5. Права.

6. Взаимоотношения с другими подразделениями комплекса, в том числе с бизнес-единицами.

7. Ответственность.

В разделе «Общие положения» указывается точное название подразделения, его место в организационной структуре, степень самостоятельности, в чьем непо­средственно подчинении находится данное подразделе­ние, кто непосредственно руководит подразделением. Кроме того, здесь необхо­димо дать перечень основных правовых, директивных, нормативных и инструктив­ных материалов, которыми отдел руководствуется в деятельности.

Раздел «Задачи» содержит формулировку основных задач подразделения, обеспечивающих эффективный вклад этой деятельности в выполнение задач, стоящих перед предприятием в целом. Особое внимание при этом необходимо обращать на взаимную согласован­ность формулировок задач для взаимосвязанных под­разделений.

В разделе «Структура» излагается характеристика внутренней структуры подразделения. В данном разделе следует дать перечень входящих в него внутренних звеньев.

Раздел «Функции» является основным разделом по­ложения. Он содержит всестороннюю характеристику деятельности данного подразделения. Функции должны быть четко сформулированы на основе глубокого изу­чения организационной деятельности в целом и необ­ходимости распределения между внутренними звенья­ми подразделения всего объема работ, возложенных на данное подразделение. Кроме того, указывается степень самостоятельности подразделения в решении тех или иных вопросов. Отдельно выделить функции по бизнес-единицам.

Раздел «Права» содержит перечень прав, реализуе­мых руководителем и другими должностными лицами подразделения, необходимых для реализации возло­женных на подразделения функций в соответствии с установившимися разделением и кооперацией труда. Следует выделить специальные права подразделения, если оно наделено ими в отличие от других аналогич­ных подразделений (право самостоятельно распоря­жаться определенными средствами и т. п.). Важно при изложении прав подразделения отразить их соответст­вие действующему законодательству, постановлениям правительства и вышестоящих органов, а также доку­ментам, регламентирующим деятельность внутри ком­плекса.

Не менее важным является раздел «Взаимоотноше­ния с другими подразделениями предприятия». В данном разделе определяются взаимосвязи подразде­лений в ходе осуществления производственно-хозяйственной деятельности, взаимные обязательства, отражается характеристика входящей и исходящей до­кументации (плановой, отчетной, аналитической и др.). При разработке раздела указывается наименование до­кументации, периодичность представления, наимено­вание подразделения, которое представляет данную информацию, а также наименование подразделения, получающего ее.

В разделе «Ответственность» с учетом особенно­стей работы подразделения отражается характеристика основных позиций, по которым руководитель несет личную ответственность за выполнение возложенных на подразделение задач, предусматриваемых данным положением, за достоверность документации, подго­тавливаемой подразделением, за правильность приме­нения тех или иных инструкций, положений и т. п., за рациональную организацию труда исполнителей, за со­стояние трудовой дисциплины и работу с кадрами.

Особое внимание необходимо обратить на четкость формулировок, определяющих функции и права под­разделений в:

а) комплексе бизнес-единиц;

б) отдельной бизнес-единице.

На основе положения о подразделениях разрабаты­ваются должностные инструкции сотрудников, для чего следует предварительно определить цель должности (ее необходимость), задачи, которые за ней закрепляются, полномочия и ответственность. Крайне важно правиль­но определить порядок взаимодействия руководителя и сотрудника в условиях делегирования сотруднику пол­номочий, то есть определить границы, диапазон, в ко­тором сотрудник обязан действовать и решать задачи самостоятельно, а руководитель обязан ему давать воз­можность действовать самостоятельно.

Помимо вышеуказанных документов (положения по оргструктуре, положения о подразделениях, бизнес-единице, должностных инструкций) для успешного функционирования комплекса важно иметь и исполнять следующие положения: о планировании и финансиро­вании, контроле, анализе и оценке деятельности бизнес-единиц; о проведении постоянно действующих общих по комплексу заседаний (с разработанным регламен­том), комиссий (балансовой, арбитражной, по качеству и др.); о внутренних санкциях; о типовых договорах (аренды, услуг, поставок); об аттестации сотрудников и движении кадров и др.

Хозяйственные взаимоотношения между юридиче­ски самостоятельными бизнес-единицами комплекса, а также их взаимоотношения с центром комплекса (управляющей компанией) и со сторонними организа­циями строятся на договорной основе. Это не исключает возможности использования договорной формы от­ношений в комплексе с бизнес-единицами, не имею­щими юридического лица (например, с филиалами и представительствами).

Особое значение для организации эффективной ра­боты комплекса имеет содержание договора головной (материнской) компании с дочерними предприятиями. При этом следует помнить, что согласно Гражданскому кодексу (ст. 105 п. 1) дочерним признается хозяйствен­ное общество, когда между ним и основной (головной) компанией заключен договор, которым устанавливается возможность основной компании определять решения, принимаемые таким обществом, независимо от размера доли копании в уставном капитале общества.

Формы хозяйственных договоров в комплексе:

договоры бизнес-единиц друг с другом на поставки, услуги (единая форма);

договоры бизнес-единиц со сторонними организа­циями (могут быть разнообразны, но выдержаны в пределах предоставленных бизнес-единицам полно­мочий, то есть в комплексе должны быть установле­ны определенные ограничения);

договоры бизнес-единиц с центром комплекса на аренду (типовой договор);

договор центра с дочерним предприятием (см. Гра­жданский кодекс).

Все договоры должны соответствовать руководя­щим внутренним документам комплекса, а договоры между юридическими самостоятельными единицами -также государственным законодательным норматив­ным документам и местных органов исполнительной власти.

1.3. Новый подход к реструктуризации и управлению.

Наряду с традиционными мерами «улучшения и совершен­ствования» системы управления, потребуют­ся глубинные преобразования, базирующиеся на переосмыслении роли, места и миссии предприятия в этом быстроменяющемся мире.

Когда начинают анализировать работу или по­строение организации, в большинстве случаев концентрируются на недостатках и проблемах и мало обращают внимания на достижения. При этом не берется в расчет, что именно до­стижения являются тем проблеском света в конце туннеля, который служит ориентиром. В условиях дефицита временных, финансовых и прочих ресурсов неизбежно приходится выби­рать между выявлением недостатков или пози­тивных подвижек, достижений, как базы для формирования конкурентных преимуществ.

Здесь не менее важен и психологический момент — груз нерешенных проблем и ошибок порождает уныние и пессимизм. И наоборот, осознание своих способностей вселяет новые силы. Кстати, те же самые проблемы и недо­статки на позитивном фоне перестают казать­ся столь фатальными и, как правило, легко преодолеваются. Мы на стороне тех, кто утверждает, что развитие бизнеса — это не сто­лько решение проблем, сколько использование возможностей.

У нас в стране обычно, когда возникает дилемма: поддержать ли теряющий позиции, но еще кормящий бизнес или вложить имею­щиеся средства в новое перспективное, хотя еще неосвоенное направление, склонны отда­вать предпочтение первому. Однако чтобы преуспеть в современном бизнесе, придется поступиться народной мудростью от добра до­бра не ищут и начать искать.

Другая общая проблема — недооценка ру­ководством потенциала, которым располагает его предприятие. В результате оказываются не­учтенными мощные, но невостребованные и дремлющие до поры до времени материальные и интеллектуальные ресурсы. Поэтому при ре­формировании полезно посмотреть на органи­зацию новыми глазами, переворошить имею­щийся багаж, дать возможность каждому члену открыться, найти свое оптимальное место. Следует помнить, что человеческий капитал для большинства российских предприятий — главное и, возможно, единственное на сегод­няшний день конкурентное преимущество.

Все инновационные, быстро растущие компании действуют в зоне высокого риска. Риск-менеджмент стал обязательной дисцип­линой, изучаемой в школах управления. Од­нако истинно инновационная компания от­личается тем, что не только менеджмент, но и весь персонал вовлечен в поиск нового, не­прерывное совершенствование. Например, корпорация ЗМ, известная своими липкими лентами Скотч, предоставляет всем без иск­лючения сотрудникам возможность тратить 15% рабочего времени на генерирование но­вых идей. Помимо этого все имеют право на экспериментирование и, что важно, на ошиб­ки. Ошибки и связанные с ними потери рас­сматриваются как неизбежные издержки, пла­та за создание нового. Не приветствуется по­вторение ошибок.

Для прорыва в будущее имеет большое, часто определяющее значение создание в ор­ганизации здорового климата и позитивного настроя. Руководство должно быть способно вселить веру в возможность невозможного, помочь персоналу ясно представить светлое будущее предприятия в условиях глубочайше­го кризиса, обратить минусы в плюсы и дейст­вовать, действовать, действовать.

В данных условиях у высшего руководства возникает новая роль. Успех реструктуризации во многом зависит от того, насколько первое лицо сможет адекват­но оценить связанные с ней реальные трудно­сти и, соответственно перестроится, прежде чем браться за перестройку организации. Практика показывает, что провалы в этом деле порождены неготовностью или нежеланием руководителя действовать по-новому, адапти­ровать свой стиль управления и используемые методы к новым задачам и ситуации.

Обновленное предприятие будет функци­онировать в качественно отличной среде, в условиях высокой неопределенности. Это ли­шает его менеджмент возможности смотреть из прошлого, опираться на накопленный опыт, использовать традиционные приемы. Парадокс руководства в быстро изменяющей­ся среде заключается в том, что чем больше си­туация загоняет в режим реактивного управле­ния, тем важнее становится целевая (упрежда­ющая) составляющая действий. Последняя за­висит от способности в условиях неопреде­ленности и хаоса ясно увидеть будущее орга­низации – пунк конечного назначения.

Сложность, многомерность и динамич­ность решаемой задачи требуют, чтобы весь персонал предприятия действовал как хорошо сыгранная спортивная команда. Причем ру­ководитель является капитаном и одновре­менно играющим тренером — со всеми выте­кающими из этого последствиями. Его истин­ная ценность как «агента изменений» опреде­ляется способностью обеспечить то, чтобы каждый работник имел ясное видение буду­щего организации, четко представлял свою роль и был мотивирован на самостоятельные действия. Добиться этого, пользуясь традици­онным набором средств и методов управле­ния, невозможно. Руководитель вынужден все больше играть роль лидера и тренера, вести и вдохновлять людей своим примером.

Роль тренера получила постоянную про­писку в арсенале инновационного менедж­мента. Это означает, что руководитель должен тратить все больше времени на формирование и развитие команды, способной самостояте­льно принимать и реализовывать решения по широкому кругу проблем, на превращение ор­ганизации в обучающуюся, где все имеют пра­во на риск, ошибку (но не на повторение од­них и тех же ошибок) и все ведомы прираще­нием организационных ценностей.

Можно ли в короткий срок преодолеть этот разрыв? Опыт показывает, что это удается лишь единицам. Как же быть остальным? На этот вопрос трудно дать однозначный ответ. Во всяком случае, мы бы рекомендовали воз­держаться от реструктурирования с использо­ванием традиционных методов управления, они могут серьезно подвести. Одновременно следует иметь в виду, что перечисленные осо­бенности инновационного менеджмента яв­ляются скорее ориентирами, нежели обязате­льными атрибутами.

И, наконец, если первое лицо ощущает себя неспособным в короткое время измени­ться так радикально, а необходимо действо­вать, ему следует приложить максимум усилий для нахождения внутри или вне организации «агента изменений» с нужными качествами. Это должен быть надежный человек, которому можно доверять и делегировать необходимые права. Очень важно оказывать ему на всех эта­пах полную поддержку. Следует помнить, что персонал очень чувствителен к отношению высшего руководителя к инновациям и если заметит негатив или равнодушие, то иннова­ция, почти наверняка, обречена на провал. Первое лицо может значительно облегчить участь «агента изменений» сохранив за собой функции по оперативному управлению ком­панией. Такая «двухпилотная» модель наибо­лее логична, так как нагрузка на управленче­ское звено в период реорганизации, как пра­вило, существенно возрастает.

Особое значение приобретают причастность и полная вовлеченность персонала в проектирование и осуществление организационных изменений.

При проведении организационных измене­ний необходимо обеспечить вовлечение рабо­тников в этот процесс. Принято считать, что чем больше задействовано персонала, тем луч­ше. Однако нам представляется, что в услови­ях дефицита времени и средств следует быть более прагматичными и селективными в дан­ном вопросе.

Мы рекомендовали бы сначала сформи­ровать список. В него должны войти все клю­чевые работники различных уровней, те, ко­му, по вашему мнению, предстоит составить костяк организации будущего. При этом же­лательно предпринять необходимые меры, чтобы не оттолкнуть, а наоборот максимально использовать прошлый опыт и знание тех, кто вскоре покинет предприятие в связи с уходом на пенсию или по сокращению штатов. Всем, кто не проявляет энтузиазма по поводу пред­стоящих изменений, должно быть оставлено право на участие.

Отметим, что осторожное отношение к традиционным методам вовлечения, вызыва­ет их манипуляционный характер. Они часто применяются, как рычаг, как средство дости­жения утилитарной цели — снижения сопро­тивления нововведениям.

Само понятие «преодоление сопротивле­ния изменениям» предполагает, что они при­вносятся сверху. Поэтому, часто задача сводит­ся к тому, чтобы очистить дорогу для нововве­дений. Нам же представляется, что усилия дол­жны быть нацелены не на преодоление сопро­тивления, а на смену направления основного по­тока инновационных идей на противополож­ное (снизу вверх) и горизонтальное (сотрудни­чество между подразделениями). Тогда проб­лема преодоления уходит на второй план. Мало кто будет сопротивляться изменениям, рож­денным с его участием. Роль высшего звена в этом случае не столько быть проектировщиком нововведений, сколько создателем благопри­ятной инновационной среды.

Возможно самое важное, к чему бы хотелось привлечь внимание, разли­чие в ориентирах и мотивационных установках. Традиционно вовлечение имеет короткофо­кусную настройку на принятие конкретной инновации. Решая иннова­ционную задачу, работник движим общим ви­дением будущего организации и тем, как его конкретное действие способствует достиже­нию конечной цели. Вот почему удается обес­печить не только мотивированность действий, но и активное сотрудничество работников как внутри подразделений, так и вне их.

Данный подход базируется на широком задейст­вовании уникальных преимуществ, получае­мых предприятием, опирающемся на коман­дные организационные формы. При этом це­левые команды (временные многодисципли­нарные группы) используются как при выра­ботке и реализации программы реструктури­рования (в качестве субъектов инновационно­го процесса), так и в качестве основных струк­турных ячеек будущей организации.

Весь комплекс мероприятий по реструктури­рованию компании должен реализовываться временными целевыми командами, работаю­щими в тесном взаимодействии друг с другом и руководством. Весьма значимым, хотя и по­бочным продуктом является формирование инновационного климата и становление но­вой организационной культуры.

Широкое применение различных мето­дов групповой динамики и мозговых штурмов позволяет развить у членов групп толерант­ность, уважение к мнению коллег, умение слу­шать и слышать и достигать синергического эффекта. Командные формы необходимо ис­пользовать для выращивания новых организа­ционных образований, они помогают создать альтернативу рискованным и болезненным методам «организационной хирургии».

Команда в реструктурировании и станов­лении новой организации:

Малая целевая группа — основная ячейка инновационной системы.

Инновационные идеи формируются, раз­виваются и реализуются в рамках замкнутого цикла: целевые команды — руководство — целе­вые команды.

Параллельно с решением проблем рест­руктурирования осуществляется активная ра­бота по развитию командного духа и освоению эффективных методов совместной работы.

Для достижения


29-04-2015, 04:41