Поэтапный эволюционный характер преобразований в сочетании с анализом адекватности системы управления позволяет эффективно провести децентрализацию, облегчает восприятие изменений персоналом.

2.4. Корпоративное управление на примере компании «Росстанкоинструмент».

За последние 10-15 лет структура управления станкоинструментальной промышленности в стране подверг­лась кардинальной реорганиза­ции — от центрального органа управления, какими были Мини­стерства и ведомства по отрасли промышленности, до хол­динговой компании, объединяю­щей на добровольной основе бо­лее 50% предприятий отрасли.

Сравнительный анализ про­дукции, выпускаемой на отечест­венных предприятиях и за рубе­жом показал, что уже к нача­лу 80-х годов Запад опережал, в частности по качеству автомати­ческих станков, оснащении их электронным оборудованием, на других высокотехнологичных на­правлениях станкостроения. Широкое использование зарубежного опыта позволило к 1985-1986 гг. заключить около 70 гене­ральных соглашений с зарубеж­ными фирмами о сотрудничест­ве, кооперированном производ­стве, совместных разработках из­делий. В 1989 г. в Париже состоя­лась станкостроительная выстав­ка, и российские производители показали там более 40 образцов машин, стан­ков, изготовленных совместно с немецкими, итальянскими и японскими фирмами, которые были абсолютно конкурентоспо­собны с лучшими зарубежными разработками, и практически все были закуплены непосредствен­но в выставочном павильоне.

Анализ организации производства в стране побудил провести структурную пе­рестройку в управлении отраслью на основе зару­бежного опыта корпоративного управления в соответствии с государственными документами законами о кооперации и государ­ственном предприятии. Созданная новая структура представляла собой государ­ственное акционерное объедине­ние (ГАО).

Позднее ГАО было преобра­зовано в открытое акционерное общество, каким является компа­ния «Росстанкоинструмент». При­нятая организационная форма приватизации лучший путь разгосудар­ствления таких становых отрас­лей экономики, как станкострои­тельная отрасль.

В целом ряде стран имеются национальные ассоциации, которые концентрируют инфор­мацию, проводят маркетинговые исследования, осуществляют по­стоянную связь с основными крупными потребителями, обес­печивают правительственные ор­ганы необходимой квалифици­рованной информацией и т.д. Все это делается в интересах членов ассоциаций — производителей продукции. В Европе, например, (национальные ассоциации про­изводителей станкоинструмента­льной продукции стран ЕС объе­динились в Европейскую ассоци­ацию «Sesimo» со штаб-кварти­рой в Брюсселе. Кроме исполни­тельного аппарата эта ассоциа­ция имеет рад комитетов по стан­дартизации, унификации, выра­ботке единых требований для за­падного рынка, развитию коопе­рации и т.д. Дирекция ассоциа­ции представляет и защищает ин­тересы национальных ассоциа­ций в структурах ЕС.

Ничего подобного до сих пор нет в России. Более того, официальные власти игнорируют существование негосударствен­ных отраслевых структур и прак­тически не работают по за­щите интересов государства.

Такая позиция пред­ставляется ошибочной, она неиз­бежно приводит к потере всякой отраслевой управляемости, и в конечном счете к развалу произ­водств, да и целых отраслей.

Реализация федеральной программы требует постоянной координации действий участни­ков, создания нормативной и за­конодательной базы. К сожале­нию, сегодня такой координа­цией в стране никто не занимает­ся.

В странах, где развито стан­костроение, этим занимаются на­циональные ассоциации, при кото­рых функционируют соответст­вующие структуры. Правительст­во не может проводить эту работу. Она должна выполняться про­фессионалами на отраслевом уровне.

Высокоэффективное ста­нкостроение создает благоприят­ные условия для выпуска широ­кой номенклатуры изделий с ми­нимальными затратами, обеспе­чивает здоровые и привлекатель­ные условия труда и экологиче­скую чистоту производства. Ис­пользование результатов работы станкостроительных предприя­тий характеризуется возможно­стью массового применения новых технических решений в других от­раслях промышленности и вытекающей отсюда масштабностью по­лучаемого эффекта.

Особенность станкострое­ния в том, что, определяя уровень производительных сил в стране и степень ресурсных затрат в про­мышленности, само оно не явля­ется производителем конечного потребительского продукта. Ры­нок потребительских товаров влияет на станкостроительную промышленность опосредован­но, через деловую и инвестици­онную активность в конечных от­раслях промышленности, прежде всего в машиностроении. Поэто­му стратегически важно своевре­менное поступление наукоемких технологий на базе современных станков и другого оборудования и инструмента в те машинострои­тельные отрасли, которые непо­средственно выходят со своей про­дукцией на рынок технически сложных потребительских това­ров и обеспечивают доминирую­щие позиции отечественного про­изводства на внутреннем рынке.

Особую значимость на со­временном этапе имеет также проблема обновления на новом технологическом уровне парка технологического оборудования России, насчитывающего более 2 млн. единиц. Этот парк на 90% сформирован из отечественного оборудования, и его модерниза­цию неизбежно придется прово­дить на базе российского станко­строения. Масштабное использо­вание импорта для этой цели неп­риемлемо ни с экономической точ­ки зрения, ни по соображениям технологической безопасности страны. В последние же годы парк оборудования обновляется крайне незначительно, что при­вело к его глубокому моральному и физическому старению.

Мировой опыт показывает, что в среднем за 5-летний период производительность выпускае­мого оборудования повышается в 1,5-1,6 раза при радикальном со­вершенствовании его структуры, до 20% снижается удельная ме­таллоемкость и на 12-15% — уде­льная энергоемкость. При этом большое внимание уделяется по­вышению надежности и сокра­щению затрат на техническое об­служивание и ремонт.

В области обработки метал­лов непрерывно идет процесс на­учно-технической эволюции, ко­торый на современном этапе ха­рактеризуется усилением инфор­мационно-коммуникационных технологий. Настало время, когда человек не в состоянии управлять и контролировать массированные могущественные технологии. Осуществить это можно только с помощью слияния информацион­но-коммуникационных и обычных, существующих отдельно техноло­гий. Новые виды оборудования будут представлять собой систе­мы, которые удовлетворяют ново­му принципу производства, опре­деленному как «гармония с людь­ми», глобальному сохранению окружающей среды и многократ­ному использованию ресурсов.

Оснаще­ние отрасли новейшим оборудо­ванием сдерживается отсутстви­ем достаточных средств, необхо­димых для реконструкции уста­ревших цехов и производств. По­этому наряду с традиционными условиями поставки станков и аг­регатов — высоким их качеством, экологичностью, соблюдением сроков, возможностью сервисно­го обслуживания и т.д. — заказчик требует, во-первых, сочетать низкие цены на оборудование с его высокими потребительскими свой­ствами. Более того, желательно предлагать не набор оборудова­ния, а готовое технологическое решение, обеспечивающее не то­лько потребительские параметры обработки материалов, но и отве­чающие экономическим ограни­чениям проекта. Во-вторых, предлагаемая технологическая линия должна быть органично вписана в производственную схему более высокого уровня, гарантиро­вав минимизацию затрат на еди­ницу произведенной продукции. При этом должно быть обеспече­но удобство и минимум затрат при восприятии заказчиком про­екта, а также совместимость ма­тематического обеспечения, ин­формационной и метрологиче­ской базы с уже действующими технологиями. В-третьих, с уста­новкой новых станков и механиз­мов сохраняется перспектива рас­ширения технологических возмож­ностей и потребительских свойств предлагаемого оборудова­ния при минимуме затрат.

С учетом пожеланий заказ­чиков на предприятиях отрасли идет диверсификация производ­ства. Тот же завод «Красный про­летарий», известный своими вы­сокоточными станками, продол­жает параллельно выпускать про­стейшие токарные агрегаты, в ко­торых нуждаются небольшие ре­монтные мастерские.

Учитывая особенности мирового научно-технического развития и современного состояния; машиностроения в РФ, компания «Росстанкоинструмент» и Министерство экономики РФ со­вместно разработали проект фе­деральной программы развития и реформирования станкоинструментальной промышленности не период до 2005 г. В настоящее время этот документ передан н а рассмотрение в Правительстве РФ.

Суть предложении состоит в следующем.

В настоящее время в России 286 специализированных заво­дов, которые производят метал­лообрабатывающее оборудова­ние и инструменты. На многих заводах освоено произ­водство широкой номенклатуры машин для угледобывающих шахт, начиная от гидрокрепей и заканчивая проходческими ком­байнами и очистными станция­ми. Выпуск шахтных механизмов обеспечивают 15 предприятий станкопрома. На других заводах отрасли начато производство бо­льшой номенклатуры изделий для нефтяной и нефтедобывающей промышленности — глубин­ные насосы, фильтры и т.д., а так­же специальное оборудование для газовиков. За счет нового производства мы не только имеем отечественную технику для ТЭКа, но и рабочие места, особенно костяк кадров, которые потребуются, когда наступит инвестиционная активность. Это только часть работы по изменению специализации производств.

Для отработки схемы рест­руктуризации производств и ре­формирования самих предприя­тий федеральная целевая про грамма предусматривает более 60 базовых организаций, располо­женных в 28 регионах и составля­ющих технологическую основу отрасли. Нужно сделать все, что­бы эти предприятия стали носи­телями передовых наукоемких технологий. Если цель будет до­стигнута, мы будем в состоянии сделать отечественную машину любой сложности, будь то авто­мобиль, комбайн или морское судно.

Свидетельство тому аэро­космическая промышленность, предприятия которое полностью обходятся без импортных стан­ков и оборудования. Напротив, они сами производят сложные аг­регаты на экспорт. Например, Китай готов только нам заказать 24-метровую карусель, потому что технологию ее производства им никто не продаст.

Все это требует не только усилий инженеров и трудовых коллективов, но и эффективной промышленной политики государ­ства. Нам же часто приходится слышать, что «рынок сам себя от­регулирует». Мировой опыт это­му подтверждение. Скажем, в Японии хорошо действует рынок. Но там параллельно планируют выпуск 1900 видов промышлен­ной продукции, необходимых для национальных нужд. Аналогич­ная ситуация в Германии и осо­бенно в США. В Австрии наибо­лее крупные предприятия, составляющие 26% промышленного потенциала страны, объединены в холдинг. Государство контролирует работу этой компании за счет того, что ему принадлежит 75% акций.

В условиях России задача состоит в том, чтобы государство смогло поддержать те структуры которые возникли на волне демократизации.

Старый лозунг «кадры решают все» в наши дни, может быть, еще более актуален, чем прежде. Потому что конечный результат работы большого коллектива зависит от предприимчивости, инициативы, настойчивости не только руководителя объединения, предприятия, начальника цеха, участка.

К сожалению, к новым требованиям многие оказались не готовы. К рыночным отношениям психологически быстрее всего приспособились молодые специалисты, выпускники вузов, которые сегодня составляют пример но 70% кадров среднего звена управления. В группе руководителей высшего ранга (топ-менеджеров) ситуация хуже. На эти должности инженеры идут неохотно по одной причине: ответственность большая, а заработная плата на порядок ниже, чем в коммерческих структурах. Поэ­тому после трех-четырех лет об­катки на заводах они предпочита­ют уйти в частную фирму или от­крыть собственный бизнес.

Для реализации программы по созданию и расширению вы­пуска новых наукоемких техно­логий, осуществления процессов реформирования и реструктури­зации предприятий необходимо выполнить два условия - активи­зировать спрос на машинно-тех­ническую продукцию и оздоровить и стабилизировать финансовое по­ложение производителей. Усилий одних предприятий для решения этих задач недостаточно. Как правило, они обременены долга­ми, занимают большие налогооблагаемые площади, имеют мно­гочисленные объекты социаль­ной сферы - все это усложняет их финансовое положение. Если к этому добавить налоги, тарифы на энергоносители, воду и транс­порт, то любое производство ока­зывается убыточным. Нужны це­ленаправленные системные меры государственной поддержки не только со стороны федерального центра.

Важную роль здесь призва­ны сыграть региональные органы управления, которым по силам разработать оптимальную про­грамму развития производства на своей территории, а также прове­сти финансовое оздоровление предприятий. Пионером в этом деле выступила Москва.

Заключение.

Определяющим внутренним условием успеха менеджмента в развитии страны явля­ется трансформация сложившейся культуры управленческой деятельности и корпоратив­ной этики на уровень современных достиже­ний, выработанных мировой практикой стан­дартов.

Повышение результативности систем управления экономикой связано с переходом от традиционного функционального подхода к проблемно-ориентированному.

Становится необходимым переход к новой на­учной модели управления, основанной на сле­дующих положениях:

главным критерием оценки деятельности деловых организаций будет не прибыльность, а степень удовлетворения интересов конкрет­ных потребителей;

увеличение влияния на эффективность управления интеграционных процессов как внутри системы менеджмента, так и ее связей с внешним окружением;

сокращение и минимизация иерархиче­ских уровней в организационных структурах деловых организаций, трансформация пира­мидальных структур в плоские;

ориентация горизонтальных структур на управление базовыми процессами деловых организаций в отличие от традиционной фун­кциональной организации управления;

переход от крупных организаций к сети глубоко интегрированных между собой, рас­пространение сетизации как принципа суже­ния собственной производственной и управ­ленческой деятельности;

привлечение в новые структуры лучших исполнителей как реализация принципа «элитаризация сотрудничества и руководства»;

распространение виртуального управле­ния деятельностью, не требующего физиче­ского присутствия исполнителей.

Оптимальной для всех ситуаций оргструктуры предприятия не существует. Относительная эффективность того или иного типа определяется внешними и внутренними факторами.

Для сохранения управляемости структурные преобразования рекомендуется проводить с учетом следующих моментов:

целенаправленной эволюции. Любые структурные преобразования должны проводиться с учетом стратегических ориентиров предприятия. В этом заключается необходимое условие их эффективности. И в данной ситуации предприятие должно пройти все этапы эволюционного развития, но в более сжатые сроки. При этом следует стремиться к максимальной параллельности адаптационных процессов в отдельных функциональных блоках;

комплексности и полной диагностики. Структурные преобразования какой-либо функции не дадут ощутимых результатов, если предыдущие функции выполняются неадекватно. Так, даже идеальные управленческий учет и управление финансовыми потоками при отсутствии денежного наполнения в реализации не позволят предприятию избежать неплатежеспособности. С другой стороны, отсутствие денежного наполнения нередко означает не столько слабость организации сбытовой деятельности, сколько неадекватность конструкции и технологии изготовления продукции. Поэтому должна быть проведена тщательная диагностика и поэтапная настройка всех функций и подфункций системы управления;

мониторинга. Способность к эволюции и адаптации определяется реальной возможностью системы управления отражать и интерпретировать информацию о внешних и внутренних процессах. Этого можно достичь организовав мониторинг всех внешних и внутренних факторов (детерминированных и стохастических), существенно влияющих на бизнес в целом и децентрализацию в частности;

внутрифирменного обучения. Персонал является самой инертной структурной составляющей, поэтому мероприятия по проведению децентрализации в части подготовки и переподготовки персонала должны планироваться с наибольшей тщательностью и интенсивностью.

Поэтапный эволюционный характер преобразований в сочетании с анализом адекватности системы управления позволяет эффективно провести децентрализацию, облегчает восприятие изменений персоналом.

В соответствии с принципами оргструктуры и положениями должны быть четко оп­ределены функции каждого подразделения централь­ных служб комплекса и бизнес-единиц, которые закре­пляются в разрабатываемых положениях.

Для отработки схемы рест­руктуризации и ре­формирования самого предприя­тия федеральные целевые программы должны предусматривать регулирование деятельности базовых организаций, располо­женных в регионах и составля­ющих технологическую основу отрасли.

Список литературы:

1. Законодательные, нормативные, распорядительные акты, документальные источники.

1.1. Гражданский кодекс РФ

1.2. Закон РФ «Об акционерных обществах»

1.3. Закон РФ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий».

1.4. Постановление Правительства РФ №498 от 20.05.94 «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий».

1.5. Указ Президента РФ «О продаже государственных предприятий-должников».

1.6. Указ Президента РФ «О мерах по реализации промышленной политики при приватизации государственных предприятий» (в ред. Указа президента РФ от 16.04.98 №396)

1.7. Указ Президента РФ «О мерах по реализации промышленной политики при приватизации государственных предприятий» от 16 ноября 1992 г. №1392

2. Монографии, статьи.

2.8. Амаржуев О.В. Дорогавцев А.Е. Неплатежи: способы предотвращения и сокращения. Практ. пособие - М. Аркаюр 1994

2.9. Ансофф И. Стратегическое управление - М. 1989

2.10. Астахов В.П. Анализ финансовой устойчивости фирмы и процедуры, связанные с банкротством - М. Ось-89 1995

2.11. Беренс В. Хавранек П. Руководство по оценке эффективности инвестиций - М. 1995

2.12. Бородина Е.И. Голикова Ю.С. Финансы предприятий - М. ЮНИТИ 1995

2.13. Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами - М. Финансы и статистика 1996

2.14. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М. ЮНИТИ 1995

2.15. Донцова Л.В. Никифорова Н.А. Составление и анализ годовой бухгалтерской отчетности - М. ДИС 1997

2.16. Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпора­циями США - М. Наука 1983

2.17. Едронова В.Н. Мизиковский Е. А. Учет и анализ финансовых активов - М. Финансы и статистика 1995

2.18. Ефимова О.А. Как анализировать финансовое состояние предпрития - М. Перспектива 1995

2.19. Ефимова О.А. Финансовый анализ - М. Финансы 1997

2.20. Зудилин А.П. Бухгалтерский учет на капиталистических предприятиях - М. УДНЮ 1990

2.21. Ковалев А.П. Финансовый анализ и диагностика банкротств. Учебное пособие Минэкономики РФ - М. Экономическая академия 1994

2.22. Козлов Н.В. Бочаров Е.П. Перспективный экономический анализ - М. Финансы и статистика 1987

2.23. Литвин М.И. Как определять плановую потребность предприятия в оборотных средствах - М. Финансы 1996

2.24. Майданчик Б.И. Анализ и обоснование хозяйственных решений - М. Финансы и статистика 1991

2.25. Максимова И.В. Оценка конкурентоспособности промышленного
предприятия - М. Маркетинг 1996

2.26. Миддлтон Д. Бухгалтерский учет и принятие финансовых решений - М. ЮНИТИ 1997

2.27. Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент. Управление денежным оборотом предприятия - М. ЮНИТИ 1995

2.28. Пилдич Дж. Путь к покупателю - М. Прогресс 1991

2.29. Питере Т. Уотермен Р. В поисках эффективного управления - М. 1986

2.30. Попов М.В. Концептуальные основы менеджмента в США и их эволюция - М. 1989

2.31. Практическое пособие по организации и экономике предпринимательской деятельности. Под ред. Панагушина В.П. - М. Либ 1995

2.32. Пратт Ш.П. Оценка бизнеса. Анализ и оценка закрытых компаний - М. Ин-т экономического развития Всемирного банка 1994

2.33. Родионова В.М. Федотова М.А. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции - М. Перспектива 1995

2.34. Современный менеджмент: принципы и правила - М. Нижний Новгород 1992

2.35. Стоянова Е.А. Финансовый менеджмент в условиях инфляции - М. Перспектива 1994

2.36. Теория и практика антикризисного управления. Под ред. Беляева С.Г. Кошкина В.И - М. ЮНИТИ 1996

2.37. Финансы в управлении предприятием. Под ред. Ковалевой А.М. - М. Финансы и статистика 1995

2.38. Финансы предприятий. Под ред. Бородиной Е.И. - М. ЮНИТИ 1995

2.39. Харрингтон Г. Управление качеством в американских корпорациях - М. 1989

2.40. Янг С. Системное управление организацией - М. Знание 1972

3. Зарубежные издания на иностранных языках.

4. Периодические издания.

4.41. Проблемы теории и практики управления 2000.

4.42. Экономист 2000.

4.43. Экономические стратегии 2000.