Финансовый контроллинг

В результате можно дать такое определение контроллинга: «Кон­троллинг — управление будущим для обеспечения длительного и эффективного функционирования предприятия и его структурных единиц».

Контроль, проводимый контроллингом, в отличие от традиционно­го контроля не является основной задачей администрации. Он заклю­чается в сопоставлении оценок «план — факт», в объяснении причин, обусловивших появление отклонений, в определении их влияния на перспективные цели, а также в разработке корректирующих меропри­ятий по устранению отклонений.

Отсюда главные задачи контроллера — разработка материалов для принятия управленческих решений и представление их руководству. Он должен также консультировать администрацию по всем вопросам выбора наиболее эффективных вариантов действий и тем самым ока­зывать влияние на использование всех возможностей достижения предприятием запланированных показателей.

Если сравнивать контроллинг и контроль, то в принципе контроллинг ближе к предварительному контролю. Как изве­стно, основными целями любого предприятия являются ус­пешное развитие и высокая прибыль. Поэтому одна из ключевых задач контроллинга заблаговременная подготовка соответствующей основы для процветания в будущем. Контроллинг силен тем, что позволяет установить конт­роль за достижением как стратегических, так и тактических целей деятельности фирмы.

Важнейшие виды деятельности и сферы компетенции служ­бы контроллинга заключаются обычно в следующем:

1. построении системы планирования:

· содействие разработчикам при определении общего пла­на развития фирмы и ее целей;

· руководство и координация работами по планированию и составлению бюджета;

· согласование промежуточных целей и планов и их сведе­ние в единый общий план;

2. составлении отчетности:

· введение современной системы информационного обеспе­чения и отчетности;

· учет специфических потребностей менеджеров в информа­ции и отчетности;

· своевременное представление периодической информации об отклонениях между фактическими и плановыми значения­ми показателей, характеризующих оборот, затраты, прибыль, состояние финансовых средств и инвестиций;

· информация руководства фирмы о своих соображениях, связанных с выявленным превышением сметы по определен­ным, уже введенным в план позициям, контрольным точкам, ориентирам;

· анализ отклонений и обсуждение его результатов с ответ­ственными руководителями подразделений фирмы, а также разработка альтернативных решений и рекомендаций по вы­ходу из сложившейся ситуации в качестве контруправления;

· координация исчисления ожидаемых результатов деятель­ности фирмы и составление отчетов для руководства в раз­личные сроки их представления;

· расчет эффективности новых проектов;

· реакция в виде согласия по определенным в плане позици­ям и контрольным точкам при осуществлении так называе­мого менеджмента по отклонениям.

Очевидно, что прежде чем контролировать достижение ка­кой-либо цели, необходимо проверять обоснованность ее вы­бора и реальность достижения. В зависимости от результатов проверки переходят либо к разработке системы контроля за выполнением данных планов, либо к разработке альтернативных стратегий.

Выбранные подконтрольные показатели и системы пока­зателей должны соответствовать определенным требованиям: ограниченный объем показателей; многофункциональное из­ложение; динамизация и перспективность; характер раннего предупреждения; сравнимый характер по отраслям и предпри­ятиям.

Система управления подконтрольными показателями включает в себя два блока: сравнение плановых (норматив­ных) и фактических значений показателей с целью выявления причин и виновников отклонений, а также определение взаи­мосвязи между отклонениями по подконтрольным показате­лям и конечными результатами деятельности фирмы на осно­ве системного анализа. Последнее является одной из самых сложных задач контроллинга, при решении которой чаще все­го возникают ошибки.

По фирме в целом на основании прогнозируемых оборо­тов, расходов и доходов планируются следующие экономи­ческие показатели: объем и структура оборота; структура и величина расходов; отношение прибыли к капиталу; отноше­ние прибыли к нетто-активам; дивиденды; структура и объем программы инвестиций (вложений) и финансирования; объем и структура активов; объем и структура заемных средств, обес­печивающих ликвидность; отношение собственных средств к чистым активам; соотношение сроков активов и пассивов; платежеспособность; налоговые отчисления; отчисления в резервные фонды.

Планируемые величины данных показателей очень часто взаимосвязаны и взаимозависимы, поэтому их планирование необходимо с целью превентивной корректировки политики фирмы, ее целей и задач в целом и отдельных подразделений в частности. После такого предварительного контроля в рамках системы контроллинга наряду с текущим контролем вы­полнения целей и задач по намеченным показателям также осуществляется непрерывная корректировка целей и самой деятельности фирмы, направленной на их достижение.

В российских условиях контроллинг все чаще выступает как система обеспечения выживаемости фирмы в краткосрочном плане, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном - на поддержание гармоничных отношений с окружающей сре­дой. Появление контроллинга было связано с усложнением ориентации предприятия на рынке, усилением конкуренции, необходимостью учета многих социальных и экономических факторов. Уже стало очевидным, что контроллинг имеет огромный потенциал как совокупность методов оперативного, стратегического и финансового менеджментов, учета, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, как единая система, направленная на достижение стратегических целей компании. Для внедрения и обеспечения надежного фун­кционирования системы контроллинга, руководству компании особенно нужна постоянная оперативная информация о реаль­ных затратах на производство и реализацию продукции, каж­дого конкретного ее вида, точные калькуляции товаров, в ко­торые внесены все непосредственные затраты на их производство. Отметим, что традиционное ценообразование, опирающееся на калькуляцию полной фактической себестои­мости продукта, сейчас все более отходит на второй план, а преобладает оценка того, сколько клиент может и хочет зап­латить за него.

Глубокое изучение и внедрение контроллинга сегодня не­обходимо в России по следующим соображениям:

1) анализ возникающих в других странах проблем управ­ления, их тенденций важен, чтобы исключить ошибки при использовании контроллинга в России, вовремя оценить воз­никающие трудности и найти пути их устранения;

2) главное в контроллинге - сегодня внедрять то, о чем другие будут думать только завтра, - позволяет применить самые современные методы менеджмента намного раньше конкурентов;

3) использование контроллинга - исключительно эффек­тивный метод рыночного хозяйствования, если его применять с учетом конкретных российских условий;

4) при практической реализации основ контроллинга оди­наково важны все его составляющие (учет, анализ, планирова­ние, контроль, маркетинг, информация) и их глубокое знание, чтобы в совокупности, во взаимосвязи получить самый высо­кий эффект;

5) современному российскому менеджеру, которому для успеха в бизнесе, как воздух, нужны инновации, контроллинг в этом деле всемерно способствует;

6) контроллинг представляет образец мышления менедже­ра, нацеленного в будущее. Поэтому он выступает одной из основ стратегического менеджмента и позволяет соизмерять любые действия компании сегодня с точки зрения того, к чему это приведет завтра. Контроллинг активно содействует по­стоянному повышению квалификации менеджеров и всех со­трудников компании.

Поскольку контроллинг основывается на данных бухгал­терского и финансового учета, обычно именно сотрудники бухгалтерских служб или служб внутреннего аудита становят­ся сотрудниками служб контроллинга. Взаимосвязи между различными составными частями бухгалтерского учета весь­ма многогранны и управление ими нередко имеет важное зна­чение для качества принимаемых решений, для успешного функционирования контроллинга.

Человеческий фактор играет немаловажную роль в контрол­линге. Вследствие этого важная часть контроллинга, как и все­го менеджмента, распространяется на управление персоналом. Можно утверждать, что в области управления персоналом кон­троллинг - это управление через согласование целей.

Каждый работник предприятия выполняет определенный круг задач (то, чем он занимается) и достигает поставленной цели, т.е. того, к чему он стремится. Фирма в целом также име­ет свои задачи (описание функций должностей по штатному расписанию), установленные виды деятельности (сформирован­ные в единую картину) и цели (финансовые результаты, размер собственного капитала и т.п.). Все это разбивается на состав­ляющие и отражается при описании функций отдельных ме­неджеров в сферах производства, оказания услуг привлечения и размещения капитала, технического и материально-техничес­кого обеспечения, центрального регулирования. Каждый со­трудник призван знать свои обязанности и сознавать цель ра­боты. Контрольная функция руководства наиболее результативно осуществляется менеджером путем совместного с сотрудником анализа результатов его работы. Тем самым требования контроллинга реализуются каждым работником самостоятельно и дополняются коллективным контроллингом.

В данном разрезе контроллинг может быть представлен и как обучающая система, направленная на выявление внутреннего потенциала, на использование резервов и способнос­тей персонала.

В связи с этим следует различать понятия «контроллинг» и «контроллер».

Контроллинг — это предмет деятельности соответствующего менед­жера независимо от занимаемой им должности или иерархической сту­пени в управлении предприятием.

Контроллер — специалист, выполняющий функции и задачи контрол­линга. В зависимости от размеров предприятия и принятого варианта организации службы контроллинга в качестве контроллера может быть и руководитель предприятия, и руководитель отдела (группы), и отдель­ный работник. При этом каждый из них выполняет определенный круг задач (то, чем он занимается) и достигает поставленную цель (то, к чему он стремится). Поскольку предприятие в целом также имеет свои зада­чи (описание функций должностей по штатному расписанию), установ­ленные виды деятельности и цели (финансовые результаты, размер соб­ственного капитала и т. д.), то и перед каждым отдельным работником ставятся определенные задачи. Тем самым контроллинг выполняется каждым работником самостоятельно. Ответственность за организацию и эффективное функционирование системы контроллинга возлагается на контроллера.

Служба контроллинга предоставляет инструментарий для такой работы и обеспечивает консультации по его примене­нию, регулирует процесс управления, следит за ходом менед­жмента. Подобный контроль позволяет систематически уточ­нять, корректировать функции и должностные обязанности каждого работника.

Можно сделать вывод, что в настоящий момент основная часть современных методов контроллинга, элементов систе­мы контроллинга присутствуют в практике многих российс­ких предприятий, особенно коммерческих банков, т.е. систе­му контроллинга не надо создавать с нуля - она в явном или неявном виде уже существует.

1.3. Методы и инструменты контроллинга.

Для изучения предмета контроллинга используются как общенаучные, так и специфические приёмы исследования. К общим методам относятся анализ, синтез, индукция, де­дукция, аналогия, моделирование, абстрагирование, конк­ретизация и т. д.

К числу специфических методов, применяемых в контрол­линге относятся:

1. АВС-анализ — используется для определения главных мо­ментов в работе предприятия. При АВС-анализе задачи, кото­рые выполняют функции всех уровней, подразделяют на три группы:

а) А-задачи выполняются одним из руководителей, их нельзя делегировать, они важные и комплексные. Их решение способ­ствует эффективной работе предприятия, а невыполнение вы­зывает ряд проблем (например, переговоры с оптовыми поку­пателями проводит сам предприниматель или руководитель пред­приятия). На выполнение А-задач требуется = 5% времени. Значимость А-задач с учетом их вкладов в достижение целей предприятия оценивается в 75%.

б) В-задачи — это также важные задачи, но их можно деле­гировать компетентным сотрудникам. В-задачи — это категория средней важности; составляет 20% по затратам времени и 20% по значимости.

в) С-задачи — это задачи ежедневные, рутинные. Их необхо­димо делегировать, чтобы больше времени уделять выполне­нию самых важных задач (например, административно-хозяй­ственные вопросы, работа с корреспонденцией и т.д.). С-задачи занимают = 75% времени и вносят вклад в получе­ние доходов предприятия в размере 5%.

2. Анализ величины в точке безубыточности. При этом методе наглядно представляются взаимосвязи между выручкой от про­даж, затратами и прибылью.

Все затраты предприятия, связанные с производством и сбытом продукции, можно подразделить на переменные и постоянные.

Переменные затраты зависят от объема производства и прода­жи продукции.

Постоянные затраты не зависят от динамики объема произ­водства и продажи продукции.

Безубыточность — такое состояние, когда бизнес не прино­сит ни прибыли, ни убытка. Это выручка, которая необходима для того, чтобы предприятие получало прибыль. Ее можно вы­разить в количестве единиц продукции, которую необходимо продать, чтобы покрыть затраты, после чего каждая дополни­тельная единица проданной продукции будет приносить при­быль предприятию. Разность между фактическим количеством реализованной продукции и безубыточным объемом продаж — Иго зона безопасности (зона прибыли), и чем она больше, тем прочнее финансовое состояние предприятия.

Расчёт безубыточного объема продаж и зоны безопасности предприя­тия основывается на следующем взаимо­действии: затраты — объем продаж — прибыль. Для определения их уровня можно использовать графический и аналитический методы.

На графике по горизонтали показывается объем реализации продукции в процентах от производственной мощности пред­приятия, или в натуральных единицах (если выпускается один вид продукции), или в денежной оценке (если график строится для нескольких видов продукции); по вертикали — себестои­мость проданной продукции и прибыль, которые вместе состав­ляют выручку от реализации (рис. 2).

По графику можно установить, при каком объеме реализа­ции продукции предприятие получит прибыль, а при каком ее не будет, а также точку, в которой затраты будут равны выруч­ке от реализации продукции. Она получила название точки бе­зубыточного объема реализации продукции, или порога рента­бельности, или точки окупаемости затрат, ниже которой про­изводство будет убыточным.

Рис. 2. Анализ величины в точке безубыточности.

Разность между фактическим и безубыточным объемом про­даж — это зона безопасности, которая показывает, на сколько процентов фактический объем продаж выше критического, при котором рентабельность продаж равна нулю.

Аналитический способ расчёта безубыточного объёма продаж и зоны безопасности предприятия более удобен по сравнению с графическим, так как не нужно каждый раз чертить график, что довольно трудоёмко. Выведен ряд формул, с помощью которых можно рассчитать данные показатели. Для удобства используются следующие обозначения:

Т – точка безубыточного объёма реализации продукции;

Д_м – маржинальный доход (общая сумма);

Н – непропорциональные (постоянные) затраты;

Р_п – пропорциональные (переменные) затраты;

В – выручка от реализации продукции;

К – количество проданной продукции в натуральном выражении;

ЗБ – зона безопасности;

Маржинальный доход – сумма прибыли и постоянных затрат; может быть определён как разность между выручкой от реализации и переменными затратами:

Д_м = В - Р_п

Точка безубыточного объема продаж в денежном измерении:

Т = В • Н/Д_м .

Безубыточный объем реализации в натуральных единицах:

Т = К • Н/Д_м .

Для определения зоны безопасности по стоимостным пока­зателям аналитическим методом используется следующая фор­мула:

ЗБ = (В-Т) / В.

Для одного вида продукции зону безопасности можно найти по количественным показателям:

ЗБ = (К-Т)/К.

Анализ величины в точке безубыточности используется для:

· определения целевой прибыли;

· устранения уровня загрузки производственных мощнос­тей;

· выбора номенклатурных групп, которые приносят наиболь­шую прибыль предприятию;

· для принятия решений об объемах выпуска отдельных ви­дов продукции;

· для устранения и контроля ценовой политики;

· для принятия инвестиционных решений;

· для определения критической выручки;

· для определения финансовой устойчивости предприятия.

3.Метод расчета сумм покрытия — при этом методе контроллинга с выручки от продаж вычитают сначала переменные, а затем постоянные затраты. Это позволяет определить, какая прибыль или какой производственный результат останется у предприятия при продаже изделия по рыночной цене. Прибыль возникает только тогда, когда сумма покрытия по всей продажной продукции больше величины постоянных затрат

4. Метод расчета инвестиций:

1. Цели инвестиционных расчетов:

· определение выгодности отдельных инвестиционных проектов;

· выбор объектов инвестирования из нескольких вариантов;

· формирование инвестиционных программ;

2. Данные, необходимые для инвестиционных расчетов:

· внутренние (переменные и постоянные издержки, доходы и расходы, рентабельность, ликвидность, наличие «узких» мест на предприятии, производительность, рыночная доля и т.д.)

· внешние (конъюнктура рынка, технологический прогресс, законодательство, поведение конкурентов, динамика цен, со­стояние рынка труда и т.д.);

3. Методы инвестиционных расчетов.

Оценка отдельных инвестиционных объектов осуществляет­ся статическими и динамическими методами.

Статистические методы:

а) метод сравнения по издержкам;

б) метод сравнения по прибыли;

в) метод расчета рентабельности;

г) метод расчета амортизации (срока окупаемости).

Динамические методы:

а) метод расчета ценности капитала (метод аннуитетов);

б) метод расчета внутренней рентабельности.

Обоснование инвестиционных программ возможно с помо­щью классических методов и имитационных моделей.

К классическим методам относятся статические и динамические.

К имитационным моделям относятся инвестиционно-финан­совые, инвестиционно-производственные и производственно-финансово-инвестиционные модели.

Глава 2. Финансовый контроллинг.

2.1. Задачи финансового контроллинга.

Основная задача финансового управления предприятием заключает­ся в поддержании рентабельности и обеспечении ликвидности, т.е. способности предприятия в любой момент времени выполнять свои платежные обязательства. В соответствии со своей сервисной функцией в сфере финансового управления предприятием контрол­линг обеспечивает:

· участие в формировании специфических для предприятия источ­ников финансирования, стратегий финансирования и мероприя­тий по финансированию с учетом всех планов;

· составление укрупненных планов-балансов и отчетов о прибылях и убытках, участие в формировании долго- и краткосрочных фи­нансовых планов;

· текущий контроль за исполнением плана и контроль важнейших финансовых показателей;

· составление финансовых¹ сообщений по анализу отклонений и разработку предложений по управленческим мероприятиям.

Главная идея этих мероприятий заключается в том, чтобы, стре­мясь к цели "поддержание финансового равновесия", сотрудники финансового подразделения мыслили в категориях "план - факт".

Финансовый учет не только служит источником информации для внутренних служб учета и построения на их базе контроллинга, но и одновременно представляет собой самостоятельную область приме­нения концепции контроллинга. Среди задач финансового контрол­линга также следует назвать:

· обеспечение ликвидности предприятия;

· согласование финансового учета и внутреннего производственно­го учета с тем, чтобы, например, последствия введения новых продуктов или расширения рынка проявлялись не только в расче­тах результата, но и в плане-балансе и отчете о прибылях/ убытках;

· прояснение с помощью бюджетирования взаимосвязи между внутренними и внешними (для предприятия) сферами, поскольку именно посредством бюджета осуществляется управление име­ющимися (финансовыми) ресурсами на уровне отдельных источ­ников успеха (например, групп продуктов);

· использование на практике финансово-экономических


8-09-2015, 14:26