Денежный поток же формируется исключительно реальными платежами и поступлениями, регистрируемыми по бухгалтерским счетам денежных средств. Поэтому для составления бюджетного отчета о прибылях и убытках потребуется дополнительная информация, такая как бухгалтерская реализация (без НДС) и затраты основных ресурсов, относящихся к этому объему продаж.
Завершающей частью мастер-бюджета является бюджетный баланс. Поскольку для его разработки требуются данные не только функциональных бюджетов, но и бюджета денежных средств и бюджетного отчета о прибылях и убытках, бюджетный баланс составляется только после того, как готовы все эти документы. Отражение в балансе найдет и бюджет капиталовложений, а также и некоторые другие стратегические бюджеты (планируемые эмиссии акций или облигаций).
Предполагаемая нераспределенная прибыль на конец планового периода включает нераспределенную прибыль предыдущих периодов и прибыль, заработанную в бюджетном периоде. Поскольку финансовые бюджетысоставляются после всех функциональных бюджетов, уже под конецтекущего бюджетного периода, величину нераспределенной прибыли уже можно оценить с достаточной степенью точности.
Источниками информации для расчета величин по статьям текущих активов и текущих обязательств в бюджетном балансе являются:
1)Для запасов сырья и материалов - бюджет закупок;
2)Для запасов готовой продукции - бюджет производства;
3)Для сумм дебиторской и кредиторской задолженности - бюджеты продаж и закупок материалов, а также договорная политика организации в части скидок, отсрочек оплаты и условий поставки;
4) Банковские кредиты - бюджет движения денежных средств, определяющий периоды кассовых разрывов.
Бюджетный баланс из всех форм бюджетных документов является наименее полезным с точки зрения принятия управленческих решений. Этот документ представляет собой предполагаемую картину имущественного и хозяйственного состояния компании на конец бюджетного периода и, обладая всеми свойствами настоящего баланса, не дает никакой информации ни о процессе достижения такого состояния, ни о его соответствии целям организации. Может быть, поэтому реальные компании редко занимаются разработкой такого рода документа, завершая процесс бюджетирования бюджетом движения денежных средств или, реже, бюджетным отчетом о прибылях и убытках [3].
Типовые стадии процесса внедрения бюджетирования:
1. Информационная структуризация. На первой стадии осуществляется структуризация статей бюджета и схем их консолидации. При правильном понимании финансово-экономической модели деятельности эта задача по силам любому профессиональному финансовому менеджеру. После ее решения у него появляется возможность планирования финансов в разрезе бюджетных статей, а также анализа того, какие отклонения не позволили предприятию достичь запланированного финансового результата. Но это только первый шаг в построении бюджетной системы. (Хотя часть компаний на нем ее и заканчивает).
2. Распределение функций бюджетного планирования. На следующем шаге необходимо распределить планирование значений бюджетных статей по так называемым “центрам финансового учета” (ЦФУ). Так проявляется еще одна базовая идея “бюджетирования”, как метода краткосрочного финансового управления – компетентность в определении реальных значений бюджетных статей (как в части выручки, так и затрат) выше в месте их формирования, т.е. в подразделениях, ответственных за сбыт, производство и обеспечение деятельности, а не в финансовых и планово-экономических отделах. В организационном плане здесь должна быть решена задача построения регламентов оперативного сбора и консолидации плановых и фактических показателей. Эту стадию уже могут реализовать немногие – мешает отсутствие на предприятии четких организационных регламентов. Добавление новых функций финансового планирования затруднено, когда неточно определены другие функции, выполняемые подразделением.
3. Стимулирование выполнения бюджетов. И, наконец, подлинная система бюджетного управления немыслима без создания модели финансовой ответственности – построение финансовой структуры с выделением центров финансовой ответственности (ЦФО). Только данная модель, предусматривающая ответственность и стимулирование менеджеров в зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей, делает систему бюджетирования работающей. То есть, в систему бюджетного управления вводится механизм, целью которого является обеспечение максимальной сходимости плановых и фактических данных. Теперь бюджет это не только консолидированный прогноз, составленный компетентными менеджерами, но и реальный финансовый план, который имеет конкретных исполнителей, лично заинтересованных в его выполнении[2].
Заключение
Роль системы управленческого учета и бюджетирования состоит в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально универсальной и сопоставимой форме, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом виде для принятия эффективных управленческих решений.
Система бюджетирования определяет порядок и схему расчётов всех показателей бюджетных форм принятых в компании. В любой организации, в которой применяются финансово-экономические расчёты, обязательно использует определённую финансовую модель построения бюджетов. Поэтому, можно сказать, что система бюджетирования нацелена на анализ различных вариантов финансовых последствий реализации намеченных планов. Система бюджетирования также предусматривает анализ различных вариантов изменения финансового состояния предприятия и оценки финансовой устойчивости, в условиях постоянно меняющейся рыночной среды.
Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.
Полная система бюджетов организации состоит из бюджетов двух основных типов. Операционные бюджеты разрабатываются для различных центров ответственности, а ответственность за выполнение каждого из таких бюджетов ложится на линейных руководителей. Финансовые бюджеты разрабатываются на базе операционных бюджетов для организации в целом, и поэтому ответственность за их выполнение ложится на руководителя всей организации.
Благодаря внедрению бюджетного планирования руководители организаций имеют возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам ответственности; планировать движение денежных средств и движение товароматериальных ценностей; планировать доходы и расходы компании. Организация получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям.
Список литературы
1. Астахов В. П. Теория бухгалтерского учета. – М.: ИКЦ «Март», 2005.
2. Бурцев В.В. Через бюджетирование к эффективному менеджменту //Финансовый менеджмент. - 2006, №1.
3. Данилова Н. Ф. Управленческий учет – М.: Издательство «Экзамен»,2008.
4. Бухгалтерский управленческий учет / под.ред. М. А. Бахрушина. – М.:Омега-Л, 2007.
5. Волкова О.Н. Управленческий учет. – М.: Велби, Изд-воПроспект, 2006.
6..Ветрова Л.Н. Бюджетирование – фундамент стратегии развитияорганизации // Все для бухгалтера. - 2008, №5.
7. Ермакова Д.О. Классификация методов управленческого учета //Экономический анализ. – 2004, №13.
8. Понкрашева А.А. Курс лекций по управленческому учету. –М., 2003.
9. Управленческий учет / под.ред. Шеремет А.Д. – М.: ФБК-Пресс, 2006.
10. Чернов А. Н. Бюджетирование как метод управленческого учета //Бухгалтер. – 2007, № 9.
11. Шава О. Бюджетное планирование как способ управленияпредприятием // http://www.intalev.spb.ru/?id=22395
12. Яковлев А.Б. Управленческий учет. – М.: Март, 2007.
13. КонсультантПлюс: Высшая школа
8-09-2015, 12:18