Принципи об’єднання авіакомпаній в альянси:
- географічний – розташування крупних домінуючих авіакомпаній у своєму регіоні;
- економічний – стабільне фінансове положення авіакомпанії. Якщо авіакомпанія має не досить стабільне фінансове положення, вона з великими зусиллями зможе вступити в альянс;
- високі стандарти забезпечення безпеки польотів.
Щодо умов створення альянсів – то ця процедура дуже схожа на процедуру створення блок-шерінгу. Авіакомпанії, які підписують спільний договір повинні мати високий рівень виконання польотів, обслуговування пасажирів як на борту ПС, так і в аеропортах вильоту та прильоту.
Основними характеристиками об'єднаних в альянс авіакомпаній є:
· всередині альянсів широко застосовуються наскрізні тарифи, що допомагає додатково залучити пасажирів. Наскрізні тарифи не застосовуються тільки на маршрутах, де існує пряма конкуренція членів одного альянсу.
· взаємна сумісність бонусних програм для часто літаючих пасажирів між членами одного альянсу
· спільне розміщення в одних і тих же терміналах в хабових аеропортах;
· розміщення особистих терміналів авіакомпаній; заправка пільговим паливом за рахунок співробітництва між членами альянсу, пільги за обслуговування пасажирів;
· відповідність високим вимогам.
На вибір пасажира впливають такі основні показники:
- ціна – основний критерій, котрий може залучити пасажирів. Авіакомпанії-члени альянсу використовують наскрізні тарифи, що дозволяє запропонувати авіаперевізникам вигідну цінову пропозицію для пасажирів;
- терміни – велике значення приділяється для підбору зручних стиковочних рейсів. Найкращий варіант – розміщення перевізників в одних і тих же терміналах, щоб пересадка пасажирів в трансферних пунктах здійснювалась в одному терміналі;
- якість обслуговування – перш за все жорстка дисципліна виконання та сервіс на борту ПС.
Альянсові форми взаємодії стали не просто формою інтеграції бізнесу, але й необхідною умовою існування на ринку в умовах глобалізації економіки.
Термін «альянс» зазвичай використовується для позначення кооперації між авіакомпаніями, які вирішили інтегрувати свої «Hub – and – Spoke» системи (мал. 1).
 |
||||
 |
||||
 |
||||
 |
|
 |
||
 |
 |
|||
 |
||||
 |
||||
 |
 |
|||
 |
||||
«Point to Point» «Hub and Spoke» Международные альянсы
Рис. 1.1. Моделі маршрутів
Схема роботи цієї системи така. По внутрішніх маршрутах – «спицях» – пасажирів з різних пунктів збирають в центральному транспортному авіавузлі. Після цього їх розподіляють по внутрішніх і міжнародних «спицях», що сполучають цей авіавузол з іншими подібними авіавузлами. З інших авіавузлів пасажирів, нарешті, розвозять по внутрішніх маршрутах. Зазвичай розподілом пасажирів з кінцевих вузлів по внутрішніх маршрутах займаються авіакомпанії, що управляють цими авіавузлами.
Не виключено, що хоч би один з кінцевих транспортних авіавузлів управляється тією ж авіакомпанією, що і перший авіавузол. Це означає, що у компанії є власна мережа «Hub – and – Spoke». Наприклад, в США сьогодні великі авіакомпанії, як правило, управляють декількома центральними транспортними авіавузлами. Пов'язані національні системи «Hub – and – Spoke» формують альянсовую мережу «Hub – and – Spoke».
Існують три етапи створення альянсів.
І. перший етап спрямований, в основному, на виробництво додаткового прибутку за рахунок залучення додаткових пасажирів шляхом розширення мережі маршрутів і спільного маркетингу.
ІІ. другий етап більше зосереджений на економії витрат, а також продовженні і зміцненні співпраці по аспектах першого етапу і має на увазі окремі угоди по одній або декількох специфічних областях, де спільна діяльність може понизити витрати. Здійснення перших двох етапів необов'язково об'єднує довгостроковий альянс. Його розпад або вихід з нього можливий, хоча чим довше існує альянс, тим більше він скрутний, особливо якщо співпраця здійснювалася в основному в області скорочення витрат.
ІІІ. третій етап полягає в об'єднанні альянсу, коли партнери починають змішувати свої активи і спільно їх використовують, включаючи спільний розвиток продукції і створення спільних компаній для регулювання різних аспектів їх діяльності. Впродовж третього етапу партнери по альянсу рухаються до прийняття єдиного коду альянсу. Кінцевою стадією являється повне злиття компаній-членів альянсу.
Упродовж 1990-х рр. були створені альянси Star, Oneworld і Sky Team. Така інтеграція дає кожному партнерові доступ до мережі маршрутів інших, дозволяє координувати розклад, тарифи, скидки, програми заохочення лояльності клієнтів і навіть деякі наземні операції. Нині альянсам належить більше 70% світового ринку пасажирських авіаперевезень.
У області авіаперевезень спеціалізація відбувається по видах бізнесу, внаслідок чого утворилося дев'ять основних різновидів авіаперевізників:
– мережеві авіакомпанії;
– регулярні міжнародні авіаперевізники;
– регіональні перевезення;
– авіакомпанії чартерних перевезень;
– комбіновані експрес перевізники;
– вантажні оператори;
– змішані авіакомпанії;
– ізольовані авіакомпанії;
– низьковитратні авіакомпанії.
Переваги участі в альянсі сприяють зниженню витрат авіакомпаній, збільшенню прибутків і, отже, дозволяють значно підвищити рентабельність бізнесу усіх учасників альянсу.
В той же час, практика показала, що створення альянсів не обмежується тільки позитивними результатами. Оскільки глобальні альянси авіаперевізників знаходяться на початковому етапі свого розвитку, поки що досить складно оцінити їх негативну дію в повному об'ємі і, особливо, в довгостроковій перспективі. Проте, деякі загальні висновки можуть бути зроблені на основі аналізу ринку США, який лібералізував три десятиліття тому. Спостерігачі цього ринку констатують, що «багато ринків не випробовують позитивних впливів змін через структурні проблеми і дії найбільших авіаперевізників, що обмежують конкуренцію».
Еволюція систем «Hub – and – Spoke» ще більше посилила проблему переповнених аеропортів, пропускна спроможність яких не задовольняє збільшених потреб авіаперевезень. У багатьох таких аеропортах використання злітно-посадочних смуг було розділене владою на строго визначені за часом сегменти (Слоти). Фактично це означає, що для отримання дозволу на діяльність в аеропорту авіаперевізник повинен отримати не лише гейт (пов'язана з конкретним виходом на посадку зона аеропорту, призначена для обслуговування пасажирів), але і СЛОТ. Як наслідок, авіакомпанія, що базується в певному авіатранспортному вузлі, має в нім велику кількість Слотів, чим в авіатранспортному вузлі конкурентів і, відповідно, більшість авіатранспортних вузлів контролюються однією авіакомпанією.
На основних магістральних маршрутах, по яких виконують польоти авіакомпанії, – члени альянсу, практично відсутня конкуренція. «Неприступність» контрольованих монополістами авіатранспортних вузлів зводить до мінімуму шанси входження на ринок нового конкурента, який зміг би вплинути на ціни.
Часто великі авіакомпанії, контролюючі вузли, у відповідь на спробу нового перевізника вийти на ринок різко збільшують кількість і частоту рейсів при одночасному зниженні тарифів. Ця стратегія вважається прибутковою, навіть якщо приносить збитки на цих ринках. Умови авіабізнесу гарантують винагороду у вигляді прибутків від частки ринку «вибитого» конкурента і закритого входу для інших авіаперевізників.
В процесі створення альянсів концентрація ринків авіаперевезень посилюється. При цьому збільшується ризик зіткнень між учасниками ринку, що залишилися, і, особливо, враховуючи особливе положення великих вузлових компаній, «прихованих зіткнень». Авіакомпанії планують пасажиропотоки на 2–3 року вперед, а цінові рішення приймають на набагато коротший період – помісячно або навіть кожного тижня. Попит на авіаперевезення часто змінюється абсолютно непередбачувано (прикладами можуть служити епідемія ЗАВЗ або війна в Іраку). Що ж до цінових рішень, то, оскільки в короткостроковому періоді граничні витрати на кожного додаткового пасажира на рейсі дуже малі, у авіаперевізників з'являється стимул знижувати тарифи «відібрати» пасажирів у конкурента. Таким чином, на олігополістичних ринках, що давно склалися, має і матиме місце приховане суперництво, яке зростатиме у міру посилення концентрації ринків.
Укладання глобальних угод нині визнане виправданою формою взаємодії для переважної більшості провідних авіакомпаній світу. Загальна тенденція їх розвитку полягає в прагненні відійти від іміджу національного або регіонального перевізника і придбати імідж глобального, знаходячись в мережі таких угод. При цьому члени альянсу не мають бути конкуруючими авіакомпаніями і повинні мати приблизно рівні економічні позиції (собівартість перевезень, прибутковість, сфера послуг і так далі). До учасників альянсу пред'являються високі вимоги, головною з яких повинна стати висока якість послуг, що надаються. Виконати ці умови зможуть тільки великі, ефективно функціонуючі перевізники, а ті, які не витримають конкуренції. будуть витиснені з ринку.
2. Співробітництво авіакомпаній на авіалініях, аналіз досягнень
2.1 Організаційно-економічна характеристика авіакомпанії Аерофлот
Відкрите акціонерне товариство «Аерофлот – Російські міжнародні авіалінії» створено в липні 1992 року. Засновник ВАТ – Уряд Російської Федерації – володіє 51% акцій, а 49% – трудовий колектив авіакомпанії та інші юридичні особи.
Вищий орган управління Товариства в період між річними зборами акціонерів – Рада директорів.
У червні 2000 року за рішенням акціонерів на загальних річних зборах авіакомпанія одержала назву: ВАТ «Аерофлот – Російські авіалінії», яке більш точно відповідає статусу і профілю національного авіаційного перевізника РФ.
З 1970 року Російська Федерація є членом Міжнародної організації цивільної авіації (ІКАО), а з 1989 року її національний перевізник – Аерофлот – членом Міжнародної асоціації повітряного транспорту (ІАТА).
У компанії працює близько 15 тисяч чоловік, у тому числі близько 2 тисяч льотних фахівців, більше 500 з них є командирами повітряних судів.
Організаційна характеристика авіакомпанії «Аерофлот» наведена в додатку А.
Аерофлот має в розпорядженні найбільший в Східній Європі Центр управління польотами (ЦУП). Увесь процес управління польотами повітряних судів автоматизований в масштабі реального часу, що дозволяє забезпечувати високу безпеку польотів (99,95%) і відповідати рівню найбільш надійних авіакомпаній світу.
Пріоритетними завданнями компанії є:
– забезпечення безпеки польотів;
– підвищення якості обслуговування клієнтів Аерофлоту на землі і борту повітряних судів;
– розвиток бізнес структури і організації праці в компанії;
– зміцнення фінансових позицій на ринку міжнародних і внутрішніх авіаперевезень.
Можна виділити 3 основних напрямки діяльності Аерофлоту. Перше – комерційне, пов’язане з бронюванням і продажем авіаперевезень. Воно підтримується в основному розробками американскої компанії SABRE, на програмне забезпечення якої авіакомпанія перейшла весною 2005 року. Дане програмне забезпечення включає в себе:
1) систему, в якій зберігаються дані про бронювання, викуплені квитки;
2) дистриб'юторську систему продажу квитків для агентів;
3) систему реєстрації/відправки пасажирів в аеропорту;
4) систему обліку часто літаючих пасажирів, учасників бонусних програм;
5) систему Web-бронювання через сайт (запущена восени 2005 р.).
Крім того, продукти цієї компанії використовуються при побудові маршрутної мережі, для управління прибутками, тарифами та ін.
Другий найважливіший напрям – виробнича діяльність із забезпечення авіаперевезень. Сюди входять такі бізнес-процеси, як управління польотами, технічне обслуговування і ремонт літаків, управління екіпажами/бортпровідниками, наземне обслуговування пасажирів і ряд інших. Автоматизується цей напрям діяльності за допомогою як власних розробок Аерофлоту, так і замовлених.
Третім напрямком діяльності Аерофлоту можна назвати обліково-фінансовий – бухгалтерський облік, фінанси, управлінська звітність. Центральна система ведення бухгалтерського обліку – SAP R/3. Створена інфраструктура централізованого зберігання даних (ЦЗД), і йде процес його наповнення даними з різних систем.
При створенні ЦЗД авіакомпанія орієнтується на програмні рішення провідних світових постачальників – зокрема, компанії Business Object. Консалтингові послуги з впровадження робить компанія Diasoft.
Всього в компанії використовуються близько 200 прикладних програм, тому завдання інтеграції додатків і побудови єдиного інформаційного простору для авіакомпанії вкрай актуальне. Дана задача вирішується за допомогою інтеграційної платформи IBM WebSphere.
Що стосується аутсорсинга, авіакомпанія користується ним там, де потрібен висококваліфікований персонал або бракує власних кадрових ресурсів. Наприклад, для підтримки програмного забезпечення/інформаційних систем і у ряді інших областей. Слід зазначити, що побудова власної експертизи / команди не завжди виправдано та можливо реалізувати (з урахуванням обмежень по термінах, бюджету і ін.). Крім того, слід врахувати, що створення ефективно працюючої команди – наприклад розробників програмного забезпечення – процес тривалий і трудомісткий, який вимагає інвестицій і не завжди досягає очікуваного результату. І чим складніше стають бізнес-процеси і ІТ-рішення, що їх підтримують, – тим складніше і дорожче створювати ефективно працюючу команду, тим більше важливо сконцентруватися на базових завданнях, профільних для бізнесу компанії, з передачею частини непрофільних завдань на рішення професійним підрядчикам.
Будучи безперечним лідером цивільної авіації Росії і усвідомлюючи свою відповідальність перед суспільством і майбутніми поколіннями, «Аерофлот» прагне до забезпечення стійкої екологічної рівноваги в усіх сферах своєї діяльності, що органічно вписується в масштабну програму соціальної відповідальності, яка є одним із засадничих принципів діяльності авіакомпанії.
Будучи повноправним членом глобального альянсу SkyTeam, при розробці своєї екологічної політики ВАТ «Аерофлот» керувалося Заявою про корпоративну соціальну відповідальність – документом, прийнятим альянсом на Генеральній конференції Міжнародної асоціації повітряних перевізників (ИАТА) в червні 2008 року. Цей документ задав передові для галузі стандарти в області захисту довкілля, посилення соціальної відповідальності і забезпечення справедливого економічного процвітання.
Екологічна політика ВАТ «Аерофлот» повністю відповідає стратегії ИАТА, спрямованій на зниження негативної дії авіатранспортної галузі на довкілля.
Стратегія ІАТА реалізується по наступних чотирьох напрямках:
– модернізація і оновлення літакового парку;
– вдосконалення наземних операцій і процедур (в т.ч. етапів зльоту і підходу, інструментарій, використовуваний при плануванні польотів);
– вдосконалення інфраструктури (зони аеропортів);
– рішення економічних проблем (в т.ч. введення податкових послаблень для інвестицій в сучасну авіатехніку і устаткування з високою паливною ефективністю).
У розвиток стратегії ИАТА і власної екологічної політики в 2007 році у ВАТ «Аерофлот» впроваджена система екологічного управління і здійснення виробничого екологічного контролю. Практично увесь парк повітряних судів відповідає нормам Міжнародної організації цивільної авіації (ИКАО) по шуму і викидам забруднюючих речовин в атмосферу.
Що стосується мережі маршрутів авіакомпанії, то Аерофлот будує свою мережу маршрутів з орієнтацією на бізнес-пасажирів. Це припускає прямі маршрути, високу частоту рейсів (не менше 5–7 раз на тиждень на маршрут), зручний для бізнесменів розклад.
Основні принципи розвитку мережі маршрутів – концентрація на найбільш прибуткових сегментах ринку, підвищення стикування мережі, розширення співпраці з російськими і іноземними авіакомпаніями (код-шерінг, інтерлайн) для збільшення кількості напрямів і частот, пропонованих пасажирам.
Стратегія Аерофлоту в області розвитку повітряного парку передбачає оптимізацію типо-розмірного ряду відповідно до мережі маршрутів, скорочення кількості типів використовуваних сімейств пасажирських літаків з 10 до 4 з метою скорочення витрат, перехід на сучасні топливо-ефективні і комфортабельніші типи повітряних судів.
У рамках цієї стратегії Аерофлот здійснює реструктуризацію парку повітряних судів іноземного виробництва: літаки Б737, А310 і Б777 замінені на літаки сімейства А320 і Б767. Після завершення проекту парк іноземних літаків Аерофлоту складатиметься з 18 літаків сімейства А320 і 9 літаків Б767.
Провізні місткості, необхідні Аерофлоту для задоволення зростаючого попиту на авіаперевезення, будуть забезпечені шляхом підтримки високого рівня справності існуючого парку, придбання нових літаків і розвитку партнерських стосунків з іншими авіакомпаніями.
За останні 2 року компанія значно підвищила справність свого парку. Всі наявні літаки поставлені на крило. Завдання – підтримка справності на рівні не менше 80% по російських повітряних судах і не менше 90% по іноземних повітряних судах. Станом на березень 2010 року «Аерофлот – Російські авіалінії» виконує власні пасажирські і вантажні рейси з Москви (Міжнародний аеропорт «Шереметьєво») в 46 країн світу; комерційні посадки здійснюються в 94 пунктах, з них: 4 в країнах Африки, 5 на Ближньому і Середньому Сході, 4 в країнах Америки, 9 в країнах Азії, 41 в Європі, 6 пунктів в країнах СНД і 25 пунктів в Росії.
2.2 Спільна діяльність Аерофлоту на авіаційних лініях
Інтерлайн – угода між перевізниками про взаємне визнання перевізних документів.
Угода интерлайн надає право авіакомпанії – учасникові договору оформляти квитки на рейси партнера.
На даний момент ВАТ «Аерофлот» ув'язнено близько двохсот угод інтерлайн з російськими і зарубіжними авіакомпаніями. При цьому з більшістю перевізників реалізована можливість оформлення електронних квитків на рейси один одного.
Таким чином, пасажирові, що звернувся в офіс продажів або до агента ВАТ «Аерофлот», також надається можливість купити квиток на будь-який рейс інтерлайн партнерів авіакомпанії. В той же час в пунктах, де ВАТ «Аерофлот» не представлений власним офісом або офісом агента, пасажир має можливість купити квитки на рейси ВАТ «Аерофлот» в касі інтерлайн партнерів.
Електронний квиток – це додаткова зручність для пасажирів, заощадження часу при придбанні авіаквитка, можливість повноцінного використання веб-бронювання і веб-продаж, які є самим швидкорослим сегментом світового авіаційного ринку. Впровадження в нашій країні цієї послуги дозволить російським авіакомпаніям на рівних конкурувати на міжнародних ринках, де електронний квиток знайшов широке застосування. Його впровадження в Росії дає можливість авіаперевізникам ефективніше працювати у рамках міжнародної кооперації по угодах «інтерлайн» і «код-шерінг», створює додаткові умови для активної участі в глобальних процесах розвитку галузі.
Активація електронного квитка з інтерлайн-партнерами, яка забезпечує комерційну взаємодію з міжнародними авіаперевізниками, є складовою частиною впровадження електронного квитка в «Аерофлоті».
Роботи по впровадженню електронного квитка з інтерлайн-партнерами були початі ще у кінці 2006 року. Першою стала авіакомпанія Continental, з якою в березні 2007 року був активований перший електронний квиток. У 2008 році електронний квиток був активований з 63 інтерлайн-партнерами «Аерофлоту».
До кінця 2010 року передбачається впровадити електронний квиток абсолютно з усіма інтерлайн-партнерами.
Легалізація електронного квитка в Росії була здійснена лише три роки тому, тому «Аерофлоту» довелося наздоганяти провідні світові авіакомпанії по рівню впровадження електронного квитка. Сьогодні уся маршрутна мережа «Аерофлоту» доступна для продажу електронних квитків, авіакомпанія дотримується «електронних»
9-09-2015, 02:29