Нині Аерофлот також активно розвиває послуги web – бронювання, оплати авіаквитка по кредитних картах, самостійній реєстрації пасажирів в аеропортах. У пунктах виконання польотів Аерофлоту в аеропортах РФ встановлюється додаткове устаткування і програмне забезпечення, що дозволяють забезпечити обробку електронних квитків і наскрізну реєстрацію при транзиті.
Окрім інтерлайн-угод, Аерофлот активно застосовує такий вид співробітництва як код-шерінг.
Практика код-шерінга широко поширена в цивільній авіації і заснована на угодах, що укладаються між авіаперевізниками. Код-шерінг (спільна експлуатація рейсів) – форма співпраці між авіакомпаніями, коли один напрям обслуговується двома або декількома перевізниками. При цьому одна з авіакомпаній безпосередньо виконує рейс, а інша авіакомпанія є партнером на напрямі з правом продажу квитків на рейс під власним кодом.
У рамках код-шерінгових угод Аерофлот співпрацює з 29 іноземними і російськими авіакомпаніями, виконуючи спільно з партнерами польоти більш ніж в 80 міст світу. При бронюванні перевезення на код-шерінговий рейс пасажир буде проінформовані про те, яка саме авіакомпанія обслуговуватиме політ. Купуючи квиток на рейс, що виконується партнером ВАТ «Аерофлот» по код-шерингу, необхідно мати на увазі, що на цьому рейсі спільної експлуатації застосовуються правила перевізника відносно норм провезення багажу і надання спеціальних послуг.
У разі замовлення спеціального харчування на рейсі спільної експлуатації, виконуваному партнером ВАТ «Аерофлот» за угодою код-шерінг, необхідно ознайомитися з правилами перевізника по його наданню.
В найближчий час Аерофлот планує розширити співпрацю в рамках угод «код-шерінг» з авіакомпаніями-учасницями альянсу SkyTeam, розвиваючи ряд напрямків за узлові аеропорти партнерів, а також за Москву по Росії. Це дозволить Аерофлоту розширити карту своїх польотів і запропонувати пасажирам додаткові можливості.
Глобальний альянс SkyTeam – це партнерство 10 компаній: Аерофлот, Aeromexico, AirFrance, Alitalia, ChinaSouthern, CSACzech Airlines, Delta AirLines, KLMRoyalDutchAirlines, Korean Air, Northwest і двох асоційованих учасників: Air Europa і Kenya Airways. Ці 12 авіакомпаній співпрацюють в багатьох областях, злагоджено працюють, щоб зробити подорож пасажирів бездоганною і зручною, якою б компанією вони не полетіли.
2.3 Аналіз основних показників діяльності авіакомпанії «Аерофлот»
Статутний капітал ВАТ «Аерофлот» складає 1 110 616 299 (один мільярд сто десять мільйонів шістсот шістнадцять тисяч двісті дев'яносто дев'ять) звичайних іменних акцій номінальною вартістю 1 (один) рубль кожна.
Державна реєстрація першого випуску акцій ВАТ «Аерофлот» зроблена департаментом фінансів Уряду Москви. Випуску акцій присвоєний код державної реєстрації №73–1 «п» – 5142 від 22.06.1995 р.
22.02.1999 р. відбулося розміщення другого випуску звичайних іменних акцій ВАТ «Аерофлот» шляхом одночасного розподілу серед акціонерів ВАТ «Аерофлот» пропорційно кількості звичайних акцій першого випуску. Кількість цінних паперів другого випуску – 1 107 452 150 (один мільярд сто сім мільйонів чотириста п'ятдесят дві тисячі сто п'ятдесят) штук. Загальний обсяг випуску за номінальною вартістю – 1 107 452 150 (один мільярд сто сім мільйонів чотириста п'ятдесят дві тисячі сто п'ятдесят) рублів. Другий випуск акцій ВАТ «Аерофлот» зареєстрований ФКЦБ Росії. Випуску акцій присвоєний код державної реєстрації №1–02–00010-А від 01.02.1999 р.
Розпорядженням ФКЦБ Росії від 23.01.2004 року №04–168/р здійснено об'єднання вище вказаних випусків акцій ВАТ «Аерофлот», в результаті якого цим випускам присвоєний єдиний державний реєстраційний номер 1–01–00010-А.
Основними конкурентами авіакомпанії «Аэрофлот» в секторі пасажирських перевезень всередині Російської Федерації являються авіакомпанії «Сибір» (Авіалінії S7), Росія (Авіалінії Rossiya), Трансаэро (Transaero), ЮТейр (UTair).
Основними конкурентами «Аэрофлот» в секторі міжнародних пасажирських перевезень являються авіакомпанії, що здійснюють польоти з Московського авіаційного вузла – «Сибір», «Пулково», «Kras Air».
Аналізуючи основні показники діяльності авіакомпанії, врахуємо такі аспекти, як фінансові та виробничі показники діяльності Аерофлоту.
Виробничі показники компанії «Аерофлот» за період з 2001 до 2009 роки наведені в додатку Б.
Додаток В містить основні фінансові показники діяльності авіакомпанії за той же період.
Всі виробничі показники, їх коливання та динаміку за останнє десятиліття діяльності Аерофлоту наглядно можна зобразити у вигляді діаграми:
Діаграма 1
1. – Перевезено пасажирів, млн чол.;
2. – Перевезено вантажів і пошти, тис. тонн;
3. – Виконаний пасажирообіг, млрд пкм;
4. – Виконаний тонно-кілометраж, млрд ткм;
5. – Зайнятість пасажирських крісел, %;
6. – Комерційне завантаження, %.
Таким чином, видно, що об’єми наданих послуг та виконаних показників протягом останнього десятиліття не зазнавали істотних змін, окрім кількості перевезених вантажів та пошти. Це пояснюється створенням дочірньої компанії Аерофлоту ЗАТ «Аерофлот-карго», що спеціалізується лише на вантажних перевезеннях.
Загалом проаналізувавши виробничі показники діяльності Аерофлоту за період з 2001 до 2009 року, можна відмітити, що виробнича діяльність авіакомпанії є стабільною та постійною.
Для аналізу тенденцій зростання або зниження ефективності діяльності «Аерофлоту» розраховуємо абсолютне та відносне відхилення у показниках виробничої діяльності авіакомпанії за останні 2 роки.
Таблиця 2.1. Аналіз динаміки виробничих показників діяльності Аерофлоту за 2 роки
| Показник | 2008 рік | 2009 рік | Абсолютне відхилення (+/–) | Відносне відхилення (%) |
| Перевезено пасажирів, млн. чол. | 8,8 | 9,3 | 0,5 | 5,68 |
| Перевезено вантажів і пошти, тис. тонн | 86,8 | 87,9* | 1,1 | 1,27 |
| Виконаний пасажирообіг, млрд пкм | 26 | 27,2 | 1,2 | 4,62 |
| Виконаний тонно-кілометраж, млрд. ткм | 2,7 | 2,8 | 0,1 | 3,7 |
| Зайнятість пасажирських крісел, % | 69,5 | 70,9 | 1,4 | 2,01 |
| Комерційне завантаження, % | 55,9 | 56,2 | 0,3 | 0,54 |
* зниження пов’язане з виділенням вантажних перевезень в самостійний бізнес і створенням дочірньої компанії ЗАТ «Аерофлот-карго».
Отже, порівнявши виробничі показники діяльності авіакомпанії, видно, що у 2009 році збільшились всі показники, порівняно з 2008 роком. Найбільше зросла кількість перевезених пасажирів за рік. Вона збільшилась на 5,68%. Майже не змінився відсоток комерційного завантаження повітряних суден, він збільшився лише на 0,54%.
Аналогічно аналізуємо фінансові показники діяльності «Аерофлоту». Коливання та динаміку зміни цих показників за період з 2001 до 2009 року бачимо на діаграмі.
Діаграма 2
1. – Прибутки від перевезень пасажирів, вантажів і пошти;
2. – Прибутки від основної діяльності;
3. – Прибуток до оподаткування;
4. – Чистий прибуток;
5. – Чисті активи на кінець року;
6. – Капітальні вкладення.
З діаграми видно, що фінансові показники Аерофлоту також мають тенденцію до зростання протягом останнього десятиліття. Невелике зменшення прибутку до оподаткування та чистого прибутку відмічено у 2008 та 2009 році. Це пов’язано зі світовою фінансовою та економічною кризою, яка мала негативний вплив на діяльність майже всіх підприємств, виключенням з яких не став і Аерофлот.
Розраховуємо абсолютні та відносні відхилення за основними фінансовими показниками діяльності авіакомпанії за останні два роки.
Таблиця 2.2. Аналіз динаміки фінансових показників діяльності Аерофлоту за 2 роки
| Показник | Грош.вимір | 2008 рік | 2009 рік | Абсолютне відхилення (+/–) | Відносне відхилення (%) |
| Прибутки від перевезень пасажирів, вантажів і пошти | млрд руб. | 63,6 | 79,2 | 15,6 | 24,53 |
| Прибутки від основної діяльності | млрд руб. | 77,1 | 95,0 | 17,9 | 23,22 |
| Прибуток до оподаткування | млрд руб. | 10,4 | 9,4 | -1 | -9,62 |
| Чистий прибуток | млрд руб. | 6,1 | 5,8 | -0,3 | -4,92 |
| Чисті активи на кінець року | млрд руб. | 30,6 | 33,2 | 2,6 | 8,5 |
| Капітальні вкладення | млрд руб. | 2,35 | 3,01 | 0,66 | 28,09 |
Отже, в порівнюючи фінансові показники діяльності авіакомпанії у 2008 та у 2009 роках, бачимо, що вони мали нестабільний характер. Прибутки авіакомпанії до оподаткування та чистий прибуток зменшились, в той час як значення всіх інших показників збільшились. Це свідчить про те, що на авіакомпанію «Аерофлот» незначною мірою вплинула фінансова криза, що призвело до зниження деяких показників. Прибуток авіакомпанії до оподаткування зазнав найбільшого впливу і знизився у 2009 році на 9,62% у порівнянні з 2008 роком.
Загалом можна зробити висновок, що авіакомпанія «Аерофлот» стабільно і впевнено збільшує масштаби своєї діяльності, зміцнюючи позиції на ринку авіа послуг.
3. Шляхи покращення показників ефективності роботи аерофлоту в процесі співробітництва з іншими авіакомпаніями
3.1 Розширення масштабу діяльності і глобалізація представлення послуг шляхом співпраці з іншими авіакомпаніями
Сучасною тенденцією розвитку світової економіки є глобалізація бізнесу і інтеграція корпорацій. У сфері цивільної авіації також спостерігається перехід від традиційної конкуренції між авіакомпаніями до цивілізованішої і якіснішої форми суперництва – конкуренція між глобальними об'єднаннями авіаперевізників.
На сьогодні процес об'єднання російських авіакомпаній йде вкрай повільно і неохоче. Безумовно, створення альянсу – справа надзвичайно складна. Від авіакомпаній вимагається маса сил, засобів і стійкості. Але і вигода від об'єднання незрівнянна з вигодою від боротьби самостійно. Зокрема, альянс дозволяє авіакомпаніям-членам економити витрати за рахунок зростання масштабів і диверсифікації виробництва. Перехід на новий рівень конкуренції спричиняє істотне зрушення в якості обслуговування, що відбивається на відношенні покупця до вітчизняних авіаперевізників. А це, у свою чергу, призводе до підвищення лояльності і, відповідно, до збільшення пасажиропотоку. На жаль, на мій погляд, компанії бачать більше вигоди в боротьбі самостійно, а оцінити потенційний прибуток від розвитку партнерських стосунків або не хочуть, або не можуть. Причому під партнерськими стосунками мається на увазі не лише тісна співпраця між безпосередніми конкурентами. Це ж стосується і аеропортів. Нинішні умови вимагають від усіх учасників ринку пасажирських авіаперевезень тісної взаємовигідної співпраці, активнішої участі в комерційній діяльності один одного і показує, наскільки вони взаємопов'язані. Звичайно, ідея співпраці між аеропортами і авіакомпаніями далеко не нова. Вона існує з самого початку авіаіндустрії. Проте зараз ця співпраця повинна перейти на якісно новий рівень, що вимагає високої міри інтеграції і оптимізації використання двох вкрай обмежених ресурсів: наземного простору і часу. Повітряних і наземних операторів об'єднує одна мета – підвищення пасажирообігу. Нині пропускна спроможність аеропортів стає обмежувачем діяльності усієї системи.
На жаль, об'єднанню і тісній спільній співпраці авіакомпаній перешкоджає і складна, до кінця непропрацьована законодавча база РФ, що стосується усіх учасників авіаційного бізнесу. Тільки спільні зусилля авіаперевізників можуть стати основою для спрощення існуючого законодавства і надання великих повноважень для ухвалення самостійних рішень, пов'язаних, наприклад, з тарифною політикою. А повноважні органи в області цивільної авіації зможуть зайнятися виключно контролем над діяльністю підприємств, щоб забезпечити захист інтересів споживачів (що і є їх первинним завданням).
Існує безліч форм співпраці між авіакомпаніями, таких як злиття, поглинання, створення альянсів, угод код-шерінга, блок-шерінга і багатьох інших. Найбільшими світовими альянсами авіакомпаній вважаються WOW і SkyTeam.
WOW включає Japan Airlines Cargo, Lufthansa Cargo, SAS Cargo, Singapore Airlines Cargo. Проте існують проблеми в координації дій членів альянсу, внаслідок двосторонніх угод деяких компаній з учасниками SkyTeam.
SkyTeam Cargo включає в себе Korean Air Cargo, Delta Cargo, Air France Cargo и др. Список пропонованих ними послуг заснований на списку послуг AirFrance. Компанія «Аерофлот» є одним з членів цього альянсу, проте її дочірня компанія «Аерофлот Карго» не має членства в альянсі зважаючи на відсутність можливості існувати як незалежна компанія.
Глобальний альянс надає ширшу географію польотів, зручніше здійснення єдиної подорожі по одному авіаційному квитку, по одному документу провізному. І авіакомпанії так формують свої мережі, щоб вони оптимальним чином стикувалися з мінімальним часом.
Для того, щоб глобальний альянс був конкурентоздатним і приносив вигоду компаніям-учасникам альянсу, а його члени обов'язково повинні входити декілька європейських авіакомпаній і крупний американський авіаперевізник. Окрім такого чинника, як показники раозподілу пасажирообігу у світі, це пов'язано і з особливостями ринків повітряних перевезень США і Європи.
Аналізуючи форму співпраці між членами трьох найбільших глобальних альянсів, можна простежити, що, по-перше, кооперація між авіакомпаніями-членами досягла високого рівня і, очевидно, розвиватиметься. По-друге, альянси досягли різної міри інтеграції в різних сферах своєї діяльності: якщо Оneworld приділяє більшу увагу розвитку інформаційних технологій і спільних продажів, укладенню двосторонніх договорів між партнерами, то StarAlliance у свою чергу передбачається розміщення «під одним дахом» в аеропортах по всьому світу і активно сприяє просуванню загального бренду. По-третє, всередині альянсів можливі різні рівні інтеграції між його членами: прикладом може служити злиття KLM і Air France, а також Delta Air Lines з Northwest у рамках SkyTeam, Airlines US Airways і America West з StarAlliance. Найближчим часом планується об'єднання British Airways і Iberia з oneworld.
3.2 Можливі шляхи покращення показників діяльності авіакомпанії «Аерофлот»
Бачення Аерофлоту в майбутньому – лідер ринку внутрішніх і міжнародних регулярних авіаперевезень Росії.
Місія Аерофлоту полягає в тому, щоб допомагати пасажирам здійснювати свої життєві плани і мрії – ефективно працювати, приємно відпочивати, зустрічатися з рідними і близькими, відкривати для себе нові країни і міста.
Aерофлот має намір зміцнювати своє лідируюче положення в цивільній авіації Росії, передусім, за рахунок розширення присутності на внутрішньому ринку і ринку перевезень між Росією і країнами СНД. Це припускає як збільшення частот на наявних маршрутах, так і вихід на нові напрями.
На ринку міжнародних пасажирських перевезень розвиток компанії пов'язаний з розширенням співпраці з партнерами альянсу SkyTeam, залученням транзитних потоків пасажирів, що виходять з російських регіонів за рубіж, а також з Азії в Європу або Америку і назад, збільшенням долі Аэрофлотa в перевезенні пасажирів високих класів.
Головна стратегічна мета – побудувати компанію міжнародного класу, грунтуючись на кращих традиціях цивільної авіації Росії.
Аерофлот будує свою мережу маршрутів з орієнтацією на бізнес-пасажирів. Це припускає прямі маршрути, високу частоту рейсів (не менше 5–7 раз на тиждень на маршрут), зручний для бізнесменів розклад.
Основні принципи розвитку мережі маршрутів – концентрація на найбільш прибуткових сегментах ринку, підвищення стикування мережі, розширення співпраці з російськими і іноземними авіакомпаніями (код-шерінг, інтерлайн) для збільшення кількості напрямів і частот, пропонованих пасажирам.
Аерофлот вже використовує досить багато можливостей, щоб підвищити показники ефективності своєї роботи. Авіакомпанія має досить великий список партнерів, з якими вона співпрацює протягом багатьох років.
Для того, щоб авіакомпанія досягла більш високих результатів своєї діяльності, їй доцільно почати використовувати такий вид співробітництва як блок-шерінг, тобто обмін блоками місць. Може використовуватись 2 види угоди «блок-шерінг»: обмін «жорсткими» блоками та обмін «м’якими» блоками місць. Аерофлоту доцільно буде використовувати обидва типи, співпрацюючи з багатьма авіакомпаніями.
Згідно угоди, яка передбачає обмін «жорстким» блоком, авіакомпанії, які спільно експлуатують одні й ті ж самі рейси, мають обмінюватись фіксованою кількістю квитків, тобто блоками місць в літаку. При цьому Аерофлот та її партнер по блок-шерінгу будуть продавати квитки в межах цих блоків і проводити взаєморозрахунки за заздалегідь обумовленою ставкою. Але в разі домовленості між Аерофлотом та компанією-партнером взаєморозрахунки можуть взагалі не проводитись.
Використання угоди обміну «м’якими» блоками має деякі відмінності. Враховуючи особливості такої угоди, Аерофлот може виконувати «дві ролі»: маркетинговий перевізник та перевізник, що оперує рейсом. Сама угода передбачає, що перевізник, який оперує (тобто фактично виконує рейс) надає маркетинговому перевізнику блок місць на своєму рейсі, котрі останній може продавати на визначених, заздалегідь обумовлених умовах до фіксованого часу. При його настанні всі непродані місця «м’якого» блоку відкриваються для продажу на загальних умовах. Може використовуватись також вільний спосіб продажу квитків, так званий free – flow – sales, який передбачає, що маркетинговий перевізник може продати необмежену кількість квитків перевізника, що оперує. Натомість маркетинговий перевізник отримує фіксовану ставку комісії (коливається в межах 9–14% з кожного квитка).
Аерофлоту доцільно буде використовувати співробітництво по блок-шерінгу з авіакомпаніями на взаємодоповнюваних маршрутах, котрі потенційно привабливі для трансферних пасажирів. Наприклад, вигідним для Аерофлоту використання блок-шерінгу буде з авіакомпанією «Сахалінські авіатраси», яка, як і Аерофлот, виконує перевезення із Москви в Південно-Сахалінськ. На цьому маршруті користування блок-шерінгом заманить додаткових пасажирів з таких великих міст, як Перм, Сургут, Хабаровськ та ін.
Ці угоди будуть вигідні Аерофлоту і у випадку, якщо необхідно зменшити кількість рейсів на конкретному напрямку зі збереженням присутності декількох перевізників.
Отже, авіакомпанія ще має потенціал до збільшення показників своєї діяльності. Використання блок-шерінгу дасть додаткові можливості для перевезення більшої кількості пасажирів на своїх рейсах.
Аерофлот може використовувати блок-шерінг паралельно з іншими видами співробітництва, зміцнюючи ділові стосунки зі своїми багаточисленними партнерами.
Оскільки Аерофлот являється учасником світового авіаальянсу Sky Team, пасажири авіакомпанії отримують додаткову вигоду від використання код-шерінгу та блок-шерінгу. Пасажир може накоплювати милі, набрані на рейсах, на котрих здійснюється код-шерінг. Тобто пасажири Аерофлоту можуть збільшити свої милі за рахунок будь-якого рейсу, котрий має код Аерофлоту. Крім того, крупні компанії можуть бронювати квитки для своїх співробітників з допомогою однієї авіакомпанії і одного сайту, замість роботи з декількома авіакомпаніями за кордоном (у випадку, якщо поїздка передбачає не один переліт).
Висновки
Проаналізувавши сучасний стан ринку авіаційних послуг та діяльність авіакомпанії «Аерофлот – російські міжнародні авіалінії» видно, що ринок дуже насичений та конкурентний. Для авіакомпанії, як і для всіх інших авіапідприємства, вигідніше співпрацювати на авіалініях, ніж боротися з конкурентами. Тобто Аерофлот вже давно перейшов на новий рівень реалізації своїх послуг споживачам – співпраця з іншими авіакомпаніями.
Вивчивши партнерську діяльність Аерофлоту, бачимо, що дана авіакомпанія має досить велику кількість партнерів на авіалініях, що відіграє важливу та визначальну роль при здійсненні своєї діяльності на авіалініях.
Головна стратегічна мета Аерофлоту – побудувати компанію міжнародного класу, грунтуючись на кращих традиціях цивільної авіації Росії.
Генеральні цілі ВАТ «Аерофлот» до 2015 р.:
- забезпечити збільшення долі ВАТ «Аерофлот» в сумарних регулярних пасажирських перевезеннях авіакомпаній Росії по кількості перевезених пасажирів до 30–35% при забезпеченні рентабельності діяльності;
- збільшити кількість що перевозяться групою Аерофлот пасажирів щорічно до 26 млн до 2015 року;
- стати клиентоориентированной компанією – лідером серед російських авіаперевізників по рівню лояльності пасажирів (компанія, яку вибирають пасажири).
Для реалізації своїх стратегічних цілей компанія визначає наступні пріоритети на ринку авіаперевезень:
- стратегія зростання (розширення присутності на ринку), що реалізовується за допомогою органічного, маркетингового зростання і придбання авіакомпаній;
- ринкова стратегія – краще співвідношення цінності
9-09-2015, 02:29