Системы участия в прибылях имеют две стороны. С одной стороны, компенсационные издержки становятся более гибкими, поскольку компания платит, если у нее есть прибыль. С другой стороны, работник чувствует опасность применения программ дополнительных выплат. Поэтому успех системы участия в прибыли зависит в целом от политики в области УЧР и от- состояния отношений между работниками и администрацией.
Стимулирование групп.
Стимулирование групп подразумевает, что каждый член группы получает вознаграждение в зависимости от общих результатов работы группы. Оно наиболее приемлемо в тех группах, где различные работы тесно взаимосвязаны.
Системы распределения выгод от роста производительности труда.
Система распределения, выгод включает три элемента: 1. Философия сотрудничества. 2. Система вовлечения. 3. Денежные премии,
Философия сотрудничества относится к организационному климату, характеризующемуся высоким уровнем доверия, двусторонними коммуникациями, привлечение работников к управлению. Система вовлечения относится к структуре и процессу улучшения организационной производительности.
В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управления организацией, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре.
Первый год работы в организации это очень важный период в жизни человека, который во многом определяет, станет ли он хорошим работником.
Планирование и оценка программ адаптации.
Новые работники нуждаются в специальной информации в трех основных областях:
- организационные стандарты, нормы, традиции и политики;
- поведение в коллективе, рабочий климат, отношения с коллегами и руководителями;
- технические аспекты работы.
Необходимо отметить, что одной из наиболее частых причин увольнения новых работников является неудачная адаптация на. рабочем месте. При проведении программ адаптации необходимо избегать следующих ошибок:
- увлечение бумажной работой. Новый работник заполняет нужные формы и затем сразу отправляется на рабочее место.
- недостаточная, краткая информация.
- избыточная информация. Дать слишком много информации за короткое время - хороший способ, чтобы новый работник почувствовал себя разбитым, «.удушенным».
Служба управления персоналом должна подготовить специальный набор материалов для новых работников. Этот набор должен включать материалы и информацию по следующим направлениям: организационная структура; основные термины и понятия, используемые в данной отрасли организации; политика компании; коллективные соглашения, используемые виды вознаграждений; возможности обучения, источники информации;
техника безопасности, размещение ключевых отделов и людей.
Период после адаптации.
Самая большая ошибка, которую может сделать организация, это игнорировать нового работника после начальной адаптации. Руководитель говорит: «Заходите ко мне, если у вас возникнут вопросы». Но не каждый работник имеет достаточно смелости и решительности, чтобы обращаться к руководителю или представителю вовлекаются в процесс развития и внедрения идеи, относящихся к производительности. Денежные премии рассчитываются путем определения разницы между ожидаемыми и реальными затратами.
Эти три компонента взаимно подкрепляют друг друга. Высокий уровень сотрудничества ведет к распространению информации, которое ведет к дополнительному вовлечению работников, которое ведет к новому поведению работников, направленному на увеличение организационной производительности. Это увеличение производительности приводит к выплате премий, которые подкрепляют философию сотрудничества.
Важно отличать системы участия в прибылях и распределения выгод:
1. Распределение выгод основано на измерении производительности, распределение прибыли основано на измерении общей прибыльности.
2. Распределение выгод, премии выплачиваются довольно часто (раз в месяц или в квартал), а участие в прибылях бывает раз в год.
3. Распределение выгод происходит непосредственно по текущим результатам, в то время как участие в прибыли - это отложенные платежи. Поэтому система распределения выгод является стимулирующей системой, повышающей мотивацию работников.
Система распределения собственности.
Работники получают акции своей компании. Эта система влияет на мотивацию и удовлетворение работников:
1) в тех компаниях, где вложения в эту систем}' довольно значительные; руководство заботится о собственности работников;
2) в тех компаниях, которые внедряют эту систему по причинам, ориентированным на работников, а не по стратегическим или финансовым причинам;
3) удовлетворение приносит удовлетворение. Т.е. те же характеристики этой системы, которые приводят к удовлетворению ею, приводят и к удовлетворению организацией в целом.
Практика показала, что те компании, которые удовлетворяют трем указанным условиям, опережают своих конкурентов. В США компании, имеющие хотя бы 10% в собственности у работников, имели ежегодный рост доходов на 27% по сравнению со средним уровнем 17% (данные с 1979 по 1992 год). Но также нужно учитывать, что такая система не лишена риска для работников. Если компания станет банкротом, то акции потеряют свою ценность.
11. Оценка персонала.
Процесс оценки результативное! и работников.
Оценка результативности имеет несколько граней. Это процесс наблюдения и принятия решения о дальнейшей судьбе работника, это процесс, обеспечивающий обратную связь, это процесс измерительный и в такой же степени эмоциональный. Кроме того, это субъективный процесс. Легко описать, как должен работать человек, гораздо труднее оценить, как действительно он работает.
Определим некоторые понятия:
Результативность относится к степени достижения работником поставленных целей.
Оценка результативности - это систематическое описание сильных и слабых сторон в деятельности отдельного человека или группы.
Оценочный период - это период времени, в течение которого исследуются результативность работника, чтобы составить формализованный отчет.
Управление результативностью это общий процесс наблюдения 31 результативностью работника в течение определенного периода времени и ее оценки.
Можно выделить и более специфические цели оценки:
1. Оценка обеспечивает законное и формальное обоснование для принятия решений о продвижении работника, об увольнении плохих работников, о необходимости обучения, о сокращен»ш необходимой рабочей силы. Короче говоря, оценка служит основой для создания формальной организационной системы вознаграждений и наказаний
2. Оценка служит в качестве критерия при проверке валидности тестов.
3. Оценка обеспечивает обратную связь для работников и дает основу для личностного и профессионального развития
4. Оценка помогает установить цели .для программ обучения.
5. Оценка помогает выявлять организационные проблемы. Оценка является скорее началом многих процессов, чем конечным продуктом.
Характеристики эффективной системы оценки.
Основные характеристики любой системы оценки это релевантность, чувствительность, надежность, приемлемость и практичность.
Релевантность означает, что 1) существует ясная связь между стандартами результативности для конкретной работы и организационными целями и 2) существует ясная связь между критическими элементами работы, выявленными посредством анализа работы, и показателями, по которым будет оцениваться работа.
Стандарты результативности сводят требования к работе к уровню приемлемого поведения работника.
Релевантность также подразумевает периодическую проверку анализа работы, стандартов результативности и системы оценки. Должна ли система оценки быть пересмотрена, во многом зависит от ее релевантности.
Чувствительность подразумевает, что система оценки может отличить эффективного работника от неэффективного, проранжировать их по степени результативности. Встает вопрос, какова цель ранжирования: административная цель или развитие работников. Система оценки, спроектированная для административных целей запрашивает информацию различиях между работниками, в то время как система, нацеленная на рост работников, требует информацию и различиях внутри работника. К сожалению, чаще всего система оценки направлена на достижение административных целей (распределить вознаграждения и наказания), хотя должны достигаться обе группы целей.
Надежность означает, что для любого работника оценки, сделанные независимыми оценщиками, должны быть довольно близки. Но здесь нужно учитывать, что оценка с разных позиций (руководители, коллеги, подчиненные) может быть различной,
Приемлемость. На практике приемлемость является наиболее важной из всех характеристик. Очень важно чтобы система оценки пользовалась доверием у тех, кто в ней участвует. Обязанностью руководства является четкое определение уровня результатов, ожидаемых от подчиненных. Только в этом случае система оценки будет приемлема для работников, и они будут воспринимать ее как справедливую.
Практичность подразумевает, что инструменты оценки легки для понимания и использования, как для менеджеров, так и для подчиненных.
Все методы деляг на две большие группы:
1) методы, ориентированные на оценку поведения работников. Это может быть оценка работника по отношению к другим работникам (относительная рейтинговая система) или оценка работника по отношению к установленным стандартам (абсолютная рейтинговая система).
2) методы, ориентированные на оценку достигнутых результатов (объем продаж, количество произведенных единиц продукции, количество обслуженных клиентов и т.п.).
Методы, ориентированные на оценку поведения.
Метод характеристик. Простейший тип абсолютной рейтинговой системы это письменная характеристика, в которой оценщик дает описание сильных и слабых сторон работника, его потенциальных возможностей, а также предлагает шаги по улучшению результативности работника. В основе данного метода лежит предположение, что оценщик, хорошо знающий работника, может дать более точную и правильную оценку, чем другие более формальные и сложные методы.
Правильно составленные характеристики обеспечивают хорошую обратную связь по отношению к оцениваемому работнику. Но, с помощью характеристик практически невозможно проводить сравнения среди работников, групп или подразделений, что затрудняет принятие решений относительно работников (вознаграждения, продвижения и т.п.).
Для этих целей более подходят методы, которые- позволяют проводить сравнения между отдельными работниками или группами.
Ранжирование. Простое ранжирование требует, чтобы оценщик-просто расположил всех работников в определенном порядке - от «лучших» к «худшим». Альтернативное ранжирование предполагает, что оценщик параллельно составляет два списка: сначала выбирает лучшего работника, затем худшего, затем снова лучшего из оставшихся, затем худшего из оставшихся и т.д.
Парное сравнение. Работники попарно сравниваются друг с другом, обычно с точки зрения ценности для организации. Задача оценщика просто выбрать «лучшего» из пары работников. Ранг каждого работника получается путем подсчета- сколько раз он оказывался «лучшим» в паре. Нужно учитывать, что понятие «лучший» является довольно субъективным и не всегда может относиться именно к работе.
Принудительное распределение «Принудительное распределение» подразумевает, что реальное распределение проранжированных работников принудительно сводится к нормальному распределению. При этом предполагается, что небольшая часть работников имеет выдающиеся результаты, небольшая часть -неудовлетворительные результаты, а большинство располагаются где-то посередине. Например, 40 % работников должны быть отнесены к группе со средними результатами, 20 % - выше средних, 20 % - ниже средних, 10 % - выдающиеся и 10 % - неудовлетворительные. Этот метод используется при оценке большого числа работников и наличии более одного оценщика.
Поведенческие формы. Оценщик ползает несколько форм, в которых представлены различные виды поведения на работе. Далее он должен оценить степень, в которой данное поведение проявляется у данного работника. Например, всегда - очень часто - часто - редко -никогда. Каждой категории присваивается свой «вес», например, «всегда» - 5, «никогда» -1. Тогда общая оценка работника получается пут ем суммирования по отдельным видам поведения.
Другим важным фактором является время и частота проведения оценки. Довольно часто формальная оценка в организации проводится один или два раза в год. Исследования показывают, что этого недостаточно. Пусть оценка будет не слишком формальной, но она должна делаться чаще. Лучше всего если оценка делается не регулярно, а по завершении какого-либо проекта, либо по завершении важного этапа в крупномасштабном проекте. В оценке работников не должно быть «сюрпризов» и единственный способ добиться этого - проводить оценку чаще,
Повышение качества трудовой жизни.
К 20-м годам XX века тейлоризм становится тормозом развития производства. Чем богаче и содержательнее была личность работника, тем теснее были рамки, которые ставила ей концепция научного управления трудом. В конечном счете это выражалось в снижении прибыльности производства. Начиная с 20-30-х годов проблема повышения качества трудовой жизни начинает разрабатываться научно. Но собственно концепция КТЖ возникает в начале 70-х годов.
Согласно концепции КТЖ люди рассматриваются не просто в качестве трудовых ресурсов, но в тесной связи с условиями, в которых они могут оптимально реализовываться как личности. Основу концепции составляют два положения: 1) моральные формы побуждения к труду должны преобладать перед материальными, 2) полная самореализация и самовыражение личности могут осуществляться только в условиях трудовой демократии.
Главные условия, обеспечивающие КТЖ:
1. Справедливое и надлежащее вознаграждение за труд.
2. Безопасные и здоровые условия труда.
3. Возможность удовлетворять потребность в самореализации и самовыражении.
4. Трудовая демократия и правовая защищенность работника.
5. Возможность профессионального роста и уверенность в будущем.
6. Социальная полезность работы.
Программы повышения качества трудовой жизни,
Одна из главных целей повышения КТЖ - сделать работу более интересной и содержательной. К этой цели ведут два пути - индивидуальный через обогащение труда и коллективный через трудовую демократию.
Обогащение труда. При разработке программ обогащения труда исходят из следующих принципов:
- обеспечивать оптимальную степень разнообразия трудовых функций;
- ограничивать монотонность труда;
- обеспечивать оптимальный уровень ответственности за принятие производственных решений;
- давать возможность работнику самом}7 контролировать процесс своего труда;
- создание условий для полного использования профессионализма. Методы обогащения труда
Изменение ритма труда.
Суть метода состоит в отказе от ритма труда, задаваемого машиной или конвейером, и переходе к системе труда, при которой его ри™ определяет сам работник. Формы реализации данного метода: 1) гибкая конвейерная система, при которой каждый работник обеспечивается резервом запасных деталей, что дает ему возможность менять ритм труда, 2) отказ от конвейерной системы и переход на индивидуальную сборку рабочими крупного узла или всего изделия.
Метод ротации труда, чередования рабочих мест - предоставление работникам возможности переходить с одного рабочего места на другое. В результате снижается монотонность работы, снижается психологическая усталость.
Метод удлинения, трудового цикла предполагает присоединение к ранее выполняемым работником функциям функций, осуществляемых другими категориями работников (плановиками, техниками, контролерами и т.п.),
Трудности при внедрении программ обогащения труда:
1. В результате комбинирования трудовых функций может произойти некоторое снижение производительности труда.
2. Увеличиваются издержки на оплату труда и специальное обучение работников.
3. Появляются трения между работниками, участвующими в программах и отказавшимися от участия.
4. Возникают проблемы с подачей сырья и материалов на рабочее место.
Преимущества внедрения программ трудовой демократии:
- повышается содержательность и привлекательность труда для работников;
- резко снижается текучесть персонала;
- сокращаются случаи трудовых конфликтов;
- повышается качество продукции;
- нередко повышается и производительность труда. Трудовая демократия
Общая идея трудовой демократии - работники участвуют в принятии управленческих решений и разделяют ответственность за них,
Выделяют 4 главных аспекта трудовой демократии:
1. Передача работнику части власти над производственным процессом.
2. Предоставление работнику информации о деятельности предприятия.
3. Предоставление работнику возможностей обучения.
4. Предоставление работнику возможности участвовать в принятии решений при оценке его деятельности.
Условия, необходимые для внедрения трудовой демократии:
1. Управление децентрализуется в сторону создания малых групп- при этом значительная часть функций среднего управленческого и вспомогательного персонала передается производственным работникам.
2. Трудовая гласность, при которой потоки информации в организации свободно движутся как "сверху-вниз", так и в обратном направлении.
3. Изменение системы оплаты труда в сторону отказа от сдельных форм и перехода повременную оплату, дополняемую распределением прибылей, предоставлением социальньй выплат и льгот.
4. Организация трудового процесса и рабочего места так, чтобы они были ориентированы на повышение содержательности и обогащения труда.
Трудности при внедрении программ трудовой демократии.
1. Повышаются расходы на зарплату.
2. Повышаются издержки на подготовку рабочей силы.
3. Возникает сопротивление среднего управленческого v. вспомогательного персонала.
4. Увеличиваются сроки принятия решений.
Преимущества программ 'трудовой демократии.
1. Улучшается отношение работников к труду.
2. Способствуют внедрению новых методов и форм труда, а также различных нововведений.
3. Сокращается численность управленческого персонала.
4. Сокращается число трудовых конфликтов.
5. Повышается качество принятия решений.
6. Растут производственные навыки работников.
Формы трудовой демократии.
Кружки качества. Кружки качества появились в Японии после 2-й мировой войны. Главная цель кружков качества - периодическое обсуждение производственных проблем, совместный поиск лучших решений производственных вопросов, взаимный контроль качества труда и продукции, принятие работниками на себя части функций руководителей и специалистов.
Кружки качества основываются на добровольной основе, их основной контингент - производственные рабочие и мастера. Участники кружков качества вознаграждения за работу в них, как правило- не получают. Но усилия работников окупаются в результате повышения эффективности и качества работы. По оценкам западных специалистов на каждый доллар затрат в развитие кружков качества предприятие получает 4-8 5 прибыли.
Автономные бригады.
Главной сутью автономных бригад является упор на коллективный характер труда. Бригаде передается право самой решать все внутренние производственные вопросы: способы выполнения порученной работы, расстановку по рабочим местам, ритм труда, размер оплаты труда ее членов и даже принятие новых работников. Оптимальный размер автономной бригады - 7-15 человек.
Созданию автономной бригады предшествует специальное обз'чение работников:
1. Будущих членов автономной бригады обучают смежным профессиям и специальностям, необходимым прр! системе взаимозаменяемости рабочих мест.
2. Членам бригады преподаются навыки планирования, экономического анализа, необходимые при выполнении части функций, делегируемых администрацией.
3. Работников обучают навыкам межличностных отношений в коллективе, методам улаживания внутренних конфликтов и т.п.
Автономные бригады не являются универсальной формой труда. Ряд работ технологически ориентирован на индивидуальное выполнение. В этих случаях применяются программы индивидуального обогащения труда.
Основные показатели качества трудовой жизни на предприятии.
1. Условия труда (освещенность, загазованность, запыленность, загрязненность, шум, вибрация и др.).
2. Число несчастных случаев.
3. Профессиональные заболевания.
4. Текучесть кадров.
5. Невыходы на работу по неуважительным причинам.
6. Число жалоб на представителей администрации и условия труда.
7. Число трудовых конфликтов.
8. Обследования мнения работников (удовлетворенность трудом, условиями труда, отношение к администрации, отношения в коллективе).
Каждый из показателей имеет количественное выражение либо в статистической форме, либо в виде результатов социологических опросов. Анализ этих показателей позволяет выявить главные направления развития и повышения качества трудовой жизни.
13. Обучение персонала.
Обучение и подготовка - две стороны одного процесса. Обучение связано с развитием общего интеллекта у человека, а подготовка - с приобретением знаний, относящихся непосредственно к выполняемой работе. Профессиональная подготовка представляет целевое обучение, конечная цель которого - обеспечение предприятия достаточным количеством работников, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют производственно-коммерческим целям организации.
Обучение предполагает участие работника в специально разработанных программах, нацеленных ка повышение результативности на индивидуальном, групповом и организационном уровне. Повышение результативности подразумевает, что происходят изменения в уровне знаний, навыках, отношениях и поведении работника, прошедшего обучение.
В практике профессионально-технического
10-09-2015, 02:20