Главная задача для дальнейшего развития банка - упрочить положение банка за счет роста клиентской базы, наращивание объемов продаж банковских продуктов и услуг на основе существенного улучшения качества обслуживания населения и юридических лиц.

2.2 Диагностика состояния организационной культуры ОАО «УРСА Банк»

Далее в моей работе, стал вопрос о способах управления организационной культурой. А это, в свою очередь, поставило вопрос об определении самого типа культуры в ОАО «УРСА Банк» с целью успешного применения соответствующих ему методов управления. Не исключено, что определяющую роль в управлении организационной культурой, как залога успешности и эффективности организации, играет личность руководителя, что и обусловило необходимость определения его нравственных и моральных ценностей.

Инструментом оценки типа организационной культуры я выбрал тест для определения типа организационной культуры, преобладающий в организации [6, 390], так как именно тестирование позволяет оценить сложные свойства личности (группы), не поддающиеся прямому, непосредственному наблюдению.

В ходе исследования было опрошено 122 человека – все сотрудники отделов и секторов. Выборка определялась следующим образом: из 19 подразделений (отделов, секторов) банка на вопросы теста ответили от 5 до 7 человек.

Респондентам было предложено ответить на десять вопросов, касающихся разных сторон работы организации, связанных с характеристиками тех или иных ценностей. По каждому вопросу надо было выбрать только тот вариант ответа (A, B, C, D), который лучше всего описывает данную организацию. Выбор необходимо было делать на основании реального положения дел в организации, а не исходя из того, как должно было быть, или как хотелось бы. Если кажется подходящими две формулировки, все равно выбирать необходимо только одну, которая лучше описывает ситуацию в организации.

На вопрос «Что является делом руководства» 91 человек ответил «Делегирование ответственности и координация работы подразделений», 19 человек – «Направлять работу и повышать эффективность», 12 человек – «Инновации, решение проблем и налаживание сотрудничества между людьми».

На вопрос «Коммуникации в организации в основном …» 64 человека ответили – «Формальные и безличные», 37 человек ответили – «Редкие, в письменной форме», 21 человек ответил – «частые и неформальные».

На вопрос «На чем чаще всего основан контроль» 89 человек выбрали вариант «Планах и формальных процедурах», 33 человека выбрали – «Бухгалтерских системах, бюджетах и нормативах». Примечательно, что других ответов не было совсем.

На вопрос «Мотивация основана на…» 48 человек ответили – «Надежде на повышении», 40 человек выбрали «Повышении статуса», 34 человека ответили – «Чувстве принадлежности к команде и командным ценностям».

На вопрос «Организационная структура в основном…» 122 человека единогласно выбрали вариант «Централизованная, функциональная».

На вопрос об основных ценностях в организации мнения разделились. 53 человека ответили «Доминирование и подавление сопротивления», 47 человек ответили «Рациональность и поддержание порядка», 22 человека выбрали вариант «Защита интересов членов организации».

На вопрос «Люди работают, чтобы» 92 человека ответило «Сохранять имеющиеся привилегии и завоевывать новые», 18 человек ответило «Получить удовлетворение от работы», 12 человек выбрало вариант «Соответствовать представлениям о правильном поведении».

На вопрос «Отношения с другими организациями строятся на» 91 человек выбрал вариант «Соглашениях и соблюдении буквы закона», 24 человека выбрало «Сотрудничестве», 7 человек выбрало «Взаимных интересах и общности целей».

На вопрос о принадлежности власти, 63 человека выбрало «Должностной позиции», 35 человек выбрало «Способности поддерживать дисциплину и порядок», 24 человека – «Компетентности, опыте, знаниях».

В вопросе «Людей поощряют в основном за» мнения разделились следующим образом: 42 человека – «Способность добиваться результата и побеждать», 36 человек – «Следование привилегии и процедурам», 25 человек – «Вклад в достижении целей организации», 19 человек – «Помощь другим людям».

Обработка результатов заключалась в следующем. Для расчета общей оценки необходимо сложить все баллы по полученным ответам, согласно таблице результатов [6, 393].

Таблица 2

Ключ :

Преобладающий вариант ответа и соответствовал преобладающему типу культуры в организации.

Таким образом, по результатам исследования стало ясно, что преобладающим типом организационной культуры в ОАО «УРСА Банк» является бюрократический тип культуры (преобладание В-вариантов). Почти поделили между собой второе место авторитарный тип культуры и, как ни странно, культура, ориентированная на человека.

Такое различие можно объяснить тем, что разные подразделения могут демонстрировать разную культуру, а также тем фактом, что работа в банковской сфере – это как коммерческая, так и социальная служба, нацеленная на человека и его ценности.

В ходе исследования выяснилось, что организационная культура ОАО «УРСА Банк» находится довольно далеко от заявленной на сайте банка.

На основе полученных данных можно составить технологию формирования эффективной организационной культуры в ОАО «УРСА Банк».

2.3 Технология формирования организационной культуры организации на примере ОАО «УРСА Банк»

Преобладающим типом организационной культуры в отделении является бюрократический тип, характеризующийся систематическим подходом к ведению дел, экономичностью, четкой согласованностью действий. Внимание организации направлено на сохранение себя самой в первозданном виде, при этом подразумевается наличие стабильной окружающей среды.

Организация готова вкладывать силы и средства для решения проблем, которые были выявлены в ходе социальной диагностики.

Знать механизм формирования и управления оргкультурой должен, прежде всего, любой руководитель.

Исследование показало, что сотрудники банка вполне довольны своей культурой, они готовы платить за стабильность своей дисциплинированностью, преданностью, четким выполнением предписанных обязанностей. Однако потребности времени диктуют необходимость создания технологии формирования эффективной культуры, придание ей большей социальной ориентации, рыночной направленности, что будет иметь некоторую сложность в исполнении, так как организация является зрелой и основные ценности устоялись.

На основе выявленных в ходе диагностики состояния оргкультуры в ОАО «УРСА Банк», была разработана технология модернизации бюрократического типа культуры, и формирования из неё более эффективной. Основными её направлениями являются:

1. Определение потребностей сотрудников организации, их представлении о системе организационной культуре в отделении

2. Определение готовности и желания персонала участвовать в формировании эффективной оргкультуры

3. Определение отличительных черт и особенностей оргкультуры организации

4. Участие в мероприятиях прямо или косвенно относящихся к формированию оргкультуры. Разработка программ будущего внедрения оргкультуры .Признание роли сотрудников в формировании культуры организации

5. Плавное и поступательное изменение приоритетных ценностей и ориентиров

6. установить гибкую систему премирования и поощрений для того, чтобы переход к другой культуре не был так ощутим. Транспонирование системы бонусов премий на качество выполненных работ.

7. Создание иновациооных конкурентоспособных элементов оргкультуры

8. Создание оргкультуры через все элементы, которые были модернизированы в ходе диагностики и планирования

Так же можно выделить некоторые конкретные мероприятия по внедрению технологии на практике:

1. Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании опреде­лённое число лет;

2. Плавное и поступательное изменение приоритетных ценностей и ориентиров, прописанных в нормативно-правовых документах, ориентация на социальную направленность управления. Для этого необходимо устраивать «официальные занятия» для новых работников с целью их ознакомления с традициями, приоритетными ценностями банка;

3. Наладить регулярный выпуск небольшой газеты банка «УРСА News» с подробной информацией о проводимых мероприятиях, поздравлениях сотрудников, упоминаний памятных дат и имен, который выпускается только лишь в преддверии больших праздников;

4. Руководителям отделов и секторов установить гибкую систему премирования и поощрений для того, чтобы переход к другой культуре не был так ощутим;

5. Для создания более неформальной дружественной обстановки в коллективе руководители отделов должны приглашать на различные мероприятия, проводимые ОАО «УРСА Банк», членов семей сотрудников, их родственников и друзей;

6. Постепенный переход на децентрализованное управление, его менеджериализация, что в дальнейшем поможет уменьшить роль административно-вертикальной лестницы, что, в свою очередь, повысит необходимый уровень обратной связи руководителя и подчиненного.

7. И, наконец, необходимо сделать так, чтобы людям, работающим в организации, было ясно, как они вписываются в организации.

8. Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников банка, ус­танов­ление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов се­мьи;

Для создания технологии организация должна прибегнуть не только к помощи рабочей группы, созданной из профильных специалистов, но и к помощи экспертов.

В случае успешного внедрения разработанной технологии у отделения есть шанс на возникновение новой корпоративной культуры. Однако, это всего лишь шанс: корпоративная культура является не только следствием влияния внешней среды, но и отражает взгляды и особенности личности руководителя, которые перенимаются и транслируются далее остальными сотрудниками. Таким образом, для главного преобразования организационной культуры на первый план здесь выходят ценностные ориентации руководителей отделов и подразделений.

Процесс внедрения этой технологии должен быть постоянный, так как эффективная оргкультура формируется годами, и работа над ней не должна прекращаться никогда.

В заключение, можно сделать некоторые выводы. В настоящее время организационная культура отделения по своему типу – бюрократическая. Происходит концентрация внимания на самой работе и процессе деятельности, а не на ее результате.

Сильными чертами такого вида культуры является постоянство трудовой деятельности, сохранение рабочих мест, относительная стабильность привилегий.

К отрицательным чертам можно отнести следующие: бюрократизм, стремление работников перекладывать работу друг на друга, значительный объем рутинной, а главное, никому не нужной работы. Слабые стороны сотрудников обусловлены обилием ограниченной, монотонной и однообразной работы. Жизненный стиль организации консервативен.

После внедрения разработанной технологии, отделение сможет применить следующие вещи:

• долговременный наем кадров;

• быстрое продвижение кадров (вместо медленного);

• узкоспециализированную карьеру (вместо умеренно специализированной);

• неформальный контроль (вместо формального);

• групповое принятие решений (вместо индивидуального);

• всестороннюю заботу о человеке (вместо формального отношения).

Всё это, как было отмечено в данной работе, приведёт к росту эффективности рабочего процесса в организации, что приведёт к эффективности самой организации и повысит её качественные и количественные показатели. Очень важно, чтобы организация не останавливалась на технологии, а постоянно дорабатывала и оптимизировала ее, доводя ее до совершенства.

3. Технологическая карта

Главная цель социальной технологии – создание эффективной организационной культуры ОАО «УРСА Банк»

Заключение

Организационная культура позволяет не только объяснить многие организационные явления, но и нечто такое, с помощью чего руководители могут создать более эффективную организацию.

Успех организации возникает в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие цели, разделяющих общие ценности, которые понимаются каждым сотрудником и отражают основной характер организации, преобладающий в ней тип организационной культуры.

Основные типы культур, методы их поддержания и особенности организационной культуры в органах местного самоуправления были рассмотрены в первой части данной работы.

Социальная диагностика, заключавшаяся в анализе организационной культуры в ОАО «УРСА Банк» во второй части работы, подтвердила преобладание в отделении представлений о рабочем процессе, как процессе выполнения спланированных и согласованных операций и как отношениях, обеспечивающие спокойную обстановку на службе.

В ходе проделанной работы, была подтверждена актуальность данной темы в настоящее время, была показана важность изучения проблемы формирования эффективной оргкультуры.

Объектом исследования курсовой работы являлось ОАО «УРСА Банк». Предметом исследования составляла социальная диагностика организации ОАО «УРСА Банк», а именно организационной культуры организации.

Целью данной работы являлось рассмотрение важнейших аспектов про­блемы организационной культуры и её влияния на эффективность деятельности ОАО «УРСА Банк», и на основании этого разработка технологии по модернизации и формированию эффективной организационной культуры и методов её управления.

Для решения поставленной цели были решены следующие задачи:

1. Раскрыты понятие и сущность организационной культуры в целом, процессы ее формирования и развития.

2. Показана связь между социальной диагностикой организации и формированием эффективной организационной культуры.

3. Дана общая характеристика ОАО «УРСА Банк», рассмотрена структура организационной культуры.

4. Проведена диагностика и проанализировано состояние организационной культуры в ОАО «УРСА Банк» с помощью микроисследования.

5. Составлена технологическая карта, которая показывает процесс изучения и формирования организационной культуры с помощью определенных процедур, операций и методов.

6. Сформулированы выводы, выработаны рекомендации по модернизации системы управления организационной культурой в ОАО «УРСА Банк» для повышения эффективности производственной деятельности.

Список литературы

1. Закон РФ ''О банках и банковской деятельности" от 03.02.96г.

2. Закон РФ "О Центральном банке Российской Федерации" от 26.04.95г.

3. Положение о банке и банковской деятельности ОАО «УРСА Банк»

4. О. С. Виханский, А. И. Наумов. Менеджмент: учебник – 3-е изд. - М.: Гардарики, 2001

5. Р. Камерон, Р. Куинн/ «Диагностика и изменение организационной культуры»/ пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой - С-Пб.: Питер, 2001

6. Ю. Г. Семенов, «Организационная культура: учебное пособие».- М.: Университетская книга: Логос, 2006

7. Интернет-сайт ОАО «УРСА Банк»

www.ursabank.ru

8. «Организационная культура: учебник/под ред. Н. И. Шаталовой – М.: изд-во «Экзамен», 2006

9. Устав ОАО «УРСА Банк» от 4.07.2008

10. Суслова В. Социальная диагностика: методы и способы ее осуществления. М., 1993.

Приложение 1

СХЕМЫ И ТАБЛИЦЫ

Рис.1 Уровни изучения организационной культуры компании по Э.Шейну

Табл. 3 Типы организационных обрядов

Приложение 2

10-09-2015, 15:35