- просты в использовании;
- позволяют легко разделить хороших и плохих работников;
- дают информацию, необходимую для принятия административных решений (повышение зарплаты, увольнение, повышение или понижение в должности и др.).
Прямое ранжирование
Прямое ранжирование требует от человека, который проводит оценку, проранжировать работников, входящих в оцениваемую группу, по какому-то определенному показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т. п.) от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший – низший [18, с. 119].
Прямое ранжирование можно использовать и в том случае, когда работников оценивают одновременно по нескольким показателям. В этом случае ранжирование по каждому из показателей осуществляется отдельно, а результаты ранжирования могут быть сведены в таблицу. В таблице 2 (см. Приложение 5) дается пример такого многофакторного ранжирования.
Чередующееся ранжирование
Рассмотрим данный метод на конкретном примере. Допустим, руководителю необходимо оценить подчиненных по интегральному критерию - ценности работника для организации (подразделения). Фамилии работников, которые должны быть проранжированы, перечисляются с левой стороны листа. Руководитель должен выбрать самого ценного работника из списка, зачеркнуть его фамилию с левой стороны и написать еепервой по порядку с правой стороны листа. Затем надо выбрать наименее ценного работника, зачеркнуть его фамилию и написать ее последнейс правой стороны. Этот процесс повторяется затем для всего списка. Врезультате получается полный список работников с правой стороны листа, где они проранжированы от самого ценного до наименее ценного [18, с. 122].
Для оценки работников с использованием чередующегося ранжирования может также применяться любой другой критерий: способность к наставничеству, производительность, качество работы и др.
Парные сравнения
Этот метод лучше всего проиллюстрировать на примере. Предположим, что оценивающему надо оценить шесть работников. Фамилии этих работников перечислены с левой стороны листа. Затем оценивающий сравнивает первого работника со вторым по определенному критерию эффективности,такому, как, например, производительность труда. Если оценивающий считает, что у первого работника выше производительность, чем у второго, то он ставит знак «+» против имени первого работника. Потом первый работник сравнивается с третьим, четвертым, пятым и шестым по тому же самому критерию эффективности.Знак «+» ставится против имени того работника, который имеет более высокую производительность труда или который делает больше работы в каждой из сравниваемых пар. Процесс повторяется до тех пор, пока каждого работника не сравнят с каждым по всем избранным критериям. Работник, набравший самое большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего, - как наименее эффективный [17, с 136].
Для проведения парных сравнений удобно использовать специально подготовленные матрицы (см. таблицу 3 в Приложении 5).
Основной недостаток метода парных сравнений заключается в том, чтоон становится очень громоздким, когда оценивается большое количествоработников. Количество сравнений можно определить по формуле:
Количество сравнений = N (N - 1)/2, где N - число работников
Так, для сравнения 10 работников надо произвести 45 сравнений, адля сравнения 15 - уже 105 сравнений.
Заданное распределение
Известно, что при оценке эффективности работников руководители часто сталкиваются с трудностями, обусловленными действием ошибок оценивания. Заданное распределение используют для того, чтобы исключить такие ошибки оценки, как ошибка центральной тенденции и ошибка снисходительности. Заданное распределение является формой сравнительной оценки, при которой руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с заранее заданным правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих характеристик подчиняется закону нормального распределения.
Например, при оценке подчиненных можно исходить из того, что в соответствии с законом нормального распределения 10% персонала имеют высший уровень производительности, 20% - производительность выше среднего, 40% - средний уровень, 20% - ниже среднего и 10% - низший уровень производительности. Таким образом, в группе из 20 человек при использовании метода заданного распределения оценивающему нужно будет двух работников оценить как отличных, четырех - как хороших, восемь работников - как имеющих средний уровень производительности, четырех - ниже среднего и двух человек как имеющих очень низкие показатели производительности [3, с. 75].
Для оценки подчиненных по методу заданного распределения оценивающему необходимо определить характеристики и параметры распределения и вписать в соответствующие клетки таблицы фамилии сотрудников, соответствующих, по его мнению, заданным параметрам (см. таблицу 4 в Приложении 6).
Управление по целям
Оценка персонала через управление по целям основана на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей разного ранга.
Управление по целям как метод оценки работы персонала предполагает широкое использование объективных показателей, таких, как объем продаж, прибыль в рублях, количество рекламаций и др.
Содержание процесса управления по целям
Основными элементами управления по целям являются:
- постановка целей;
- планирование работы;
- текущий контроль;
- оценка достигнутых результатов и подведение итогов.
Основное содержание этих элементов приведено в таблице 5 (см. Приложение 7).
Использование управления по целям при оценке работы полезно тем, что позволяет как оцениваемым, так и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми оценивается их работа, и на основании каких показателей будет определяться достигнутый прогресс. Главным в процессе управления по целям является то, что постановка целей, планирование работы и подведение итогов осуществляются в ходе совместных обсуждений (консультаций) руководителя и подчиненных. Использование управления по целям в качестве оценочной процедуры позволяет повысить уровень мотивации и личной ответственности исполнителей [11, С. 210-211].
Итак, мы рассмотрели наиболее распространенные методы оценки деятельности работников. Но каждый руководитель должен выбирать для себя наиболее предпочтительные и эффективные методы, для принятия решений, связанных с развитием работников. Для этого мы проведем сравнительную характеристику методов оценки работы персонала.
2. 3. Сравнительная характеристика методов оценки работы персонала
Наша задача состояла в том, чтобы описать те методы оценки работы, которые на сегодняшний день получили наиболее широкое распространение в практике работы руководителей, показать их сильные стороны и потенциальные недостатки, а также решаемые с их помощью задачи.
Оценка работы персонала может служить в качестве инструмента, способного помочь руководителю при достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением. Однако при этом руководитель должен не только хорошо разбираться в существующих методах оценки, но и уметь верно выбрать методы, лучше подходящие как при принятии административных решений, так и при принятии решений, связанных с развитием работников. Сопоставление разных методов оценки, приведенное в таблице 6 (см. Приложение 8), поможет в решении этой задачи.
Выбор метода (методов) оценки, наилучшим образом отвечающего поставленным целям, рабочим условиям и потребностям организации и сложившейся в ней организационной культуре - это сложнейшая задача. Большинство организаций остро нуждается в работниках (как руководителях, так и в специалистах кадровых служб), способных к ее успешному решению. К сожалению, далеко не все российские организации сегодня осознали насущную необходимость введения системы оценки рабочих показателей, отвечающей современным требованиям. Наиболее действенным стимулом к решительным действиям в этой сфере является перевод задачи повышения эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов кадровой политики, реализуемой организацией. Большую помощь здесь может оказать проведение обучения для всех, кто имеет отношение к разработке системы оценки и обеспечению ее бесперебойной работы [12, с. 132].
Ошибки оценивания и их преодоление
При использовании любых методов оценки и независимо от того, насколько хорошо определены критерии, используемые при оценке работы персонала, на решение руководителя могут оказывать влияние ошибки, связанные с особенностями межличностного восприятия, такие, как:
- ошибка центральной тенденции;
- ошибка снисходительности;
- ошибка высокой требовательности;
- эффект ореола;
- ошибка контраста;
- стереотипизация.
Ошибка центральной тенденциивозникает тогда, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом (хотя можно ожидать, что кто-то из кандидатов лучше, а кто-то хуже). Это приводит к невозможности принятия каких-либо решений по результатам оценки, оценка не дает возможности отличать хороших работников от средних или плохих.
Ошибка снисходительности- большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к принятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации работников, на их стремлении работать с полной отдачей.
Ошибка высокой требовательности- большинство кандидатовполучает низкие оценки. Эта ошибка способна негативно повлиять наотношение персонала к своей работе и подрывает веру работников всправедливость решений, принимаемых руководством [14, С. 138-139].
Эффект ореолавозникает тогда, когда руководитель оценивает подчиненного как хорошего или плохого работника, ориентируясь на какую то одну характеристику, которая в его глазах перевешивает все остальные. Например, если для оценивающего очень важным показателем является исполнительность работника, то оценка по этому показателю может определять оценки и по другим характеристикам (ответственность,инициативность, качество работы и др.). При эффекте ореола просматривается склонность оценивающего выставлять преимущественно высокие оценки, если работник воспринимается как «хороший», и все низкиеоценки, если работник воспринимается как «плохой». Такая «однобокость»оценки снижает ее объективность и не дает возможности принимать взвешенные решения по ее итогам.
Ошибка контраставозникает тогда, когда средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после нескольких достаточно слабых работников, или низкую - если он идет после нескольких сильных.
Стереотипизация- это тенденция сравнивать подчиненного со стереотипом «идеального работника». Этот стереотип может сильно различаться у разных руководителей, производящих оценку, и иметь слабоеотношение к реальным требованиям работы [14, С. 142-143].
Ошибки оценивания, влиянию которых в той или иной мере подвержен каждый оценивающий, затрудняют, а иногда делают невозможнымразделение работников на успешных и неуспешных. Кроме того, этиошибки мешают сравнивать оценки, полученные от разных экспертов.Например, возможна такая ситуация, когда хороший работник, оцененныйруководителем, подверженным ошибке центральной тенденции, получитболее низкую оценку, чем плохой работник, которого оценивал руководитель, подверженный ошибке снисходительности.
Более высокого качества оценки персонала можно добиться, еслипонимать не только истоки появления ошибок оценки, но и знать пути ихпреодоления. Один из подходов к преодолению ошибок оценки заключается в совершенствовании самой процедуры оценки. Например, использование шкал оценки с комментариями, точно описывающими соответствующие проявления рабочего поведения или рабочие навыки, позволяют уменьшить влияние эффекта ореола, ошибок высокой требовательности, снисходительности и центральной тенденции, поскольку прииспользовании этих шкал руководителям предлагаются конкретные примеры и образцы поведения, в соответствии с которыми они должны оценить работу подчиненных.
Другим вариантом такого подходом к преодолению тенденции к завышению или занижению оценок является не традиционное предъявление вопросов шкалы в порядке убывания оцениваемого признака (отсамого лучшего до самого худшего) или в порядке возрастания (от самого плохого до самого хорошего), а в случайном, когда разные градации признака могут предъявляться в любом порядке. Приведемфрагмент такого вопросника (см. Приложение 9).
Повысить объективность результатов оценки может привлечение к этойпроцедуре в качестве экспертов наряду с непосредственным руководителем оцениваемого исполнителя и других работников организации. Этомогут быть вышестоящие руководители, специалисты службы кадров, работники из других подразделений и служб, с которыми оцениваемомуработнику приходится регулярно сотрудничать. Некоторые специалистысчитают, что к процедуре оценки руководителей можно привлекать и ихподчиненных.
Перспективным подходом к преодолению ошибок при оценке рабочих показателей является развитие навыков оценки у руководителей испециалистов кадровых служб. Они должны учиться правильному применению методов оценки, учиться тому, как использовать информацию,полученную в результате оценки работы персонала. Большую помощь вэтом может оказать специальное обучение и тренинги, предлагаемыенекоторыми учебными центрами [14, С. 147-149].
Важным условием преодоления негативных последствий, связанных сошибками оценивания, является более высокий уровень знаний и навыков руководителя в области психологии управления и в вопросах управления персоналом. Оценка рабочих показателей - это лишь один из инструментов, с помощью которых руководитель воздействует на своихподчиненных, чтобы добиться от них высоких рабочих результатов. Этотинструмент невозможно использовать должным образом в отрыве от всегокомплекса задач, решаемых в отношении подчиненных.
Таким образом, во второй главе курсовой работы были рассмотрены показатели, критерии и конкретные методы оценки деятельности персонала, и можно сделать вывод о том, что критерии оценки - это система индикаторов, которая должна позволить оценить эффективность деятельности сотрудника. Важно иметь в виду, что для каждой должности приоритетными являются свои критерии. Показатели, используемые в качестве критериев при оценке работы, могут характеризоваться разной степенью надежности, что необходимо учитывать при принятии административных решений. А выбор метода зависит от целей оценки и использования ее результатов.
Глава 3. Разработка программы прикладного социологического исследования на тему влияния системы оценки деятельности работников на эффективность производства на предприятии
В настоящее время возникает не только теоретическая, но и практическая необходимость в исследовании и решении проблем социальной организации предприятия, поиске источников ее эффективности. Это связано с тем, что отсутствуют не только единые критерии и методики оценки эффективности, но и не существует общепринятой формулировки самого понятия социальной организации предприятия.
Работать эффективно - это значит добиваться больших результатов при меньших затратах труда, времени, средств. А для того, чтобы судить, насколько система управления персоналом эффективна, необходимо провести социологическое исследование по данной проблематике путем, например, опроса работников предприятия.
Программа социологического исследования состоит из нескольких частей:
1. Формулировка и обоснование проблемы исследования
Человек является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии. Успешные организации уделяют большое внимание персоналу: когда людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой этих перемен. «Благодаря квалифицированным кадрам достигаются высокие результаты, воплощаются новые идеи, обеспечивается эффективность деятельности предприятия». Персонал фирмы работает на достижение определенных целей предприятия. Каждый работник индивидуален и современный менеджер постоянно отмечает ценность работника для коллектива. При этом подчеркивается не столько наличие у него большого потенциала, хороших качеств, положительных сторон, сколько достигнутые результаты.
В наше время руководитель должен быть максимально объективен в оценках труда каждого работника, его вклада в общий успех и его задача опираться не на общие впечатления, а на конкретные точные показатели и данные.
Важное значение в системе управления производством занимает умение наиболее объективно определять эффективность производства предприятия. Преобладающий вклад в повышение эффективности (производительности) производства может обеспечивать современная хорошо организованная система управления, под контролем которой находятся ресурсы и результаты деятельности предприятия. Составной частью такой системы является стиль управления - внутренний фактор повышения эффективности деятельности предприятия. Каждый руководитель, предприниматель или менеджер предприятия должен знать, что правильная методика оценки деятельности персонала организации, правильный анализ результатов этой оценки, а затем на основе анализа грамотные корректировки в работе сотрудников являются одним из способов повышения эффективности производства.
Таким образом, влияние системы оценки деятельности работников на эффективность производства на предприятии является одной из важнейших проблем, которая нуждается в детальном изучении.
2. Определение цели исследования.
Цель: исследовать, в какой степени влияет существующая оценка деятельности работников на эффективность производства на предприятии.
3. Определение предмета и объекта исследования.
Предметом данного исследования является взаимосвязь сложившейся на предприятии методики оценки деятельности кадров и эффективности производства.
Объектом исследования выступают работники предприятия.
4. Логический анализ основных понятий.
Работники предприятия – лица, подчиняющиеся трудовому договору, подчиняющиеся внутреннему трудовому распорядку предприятия. Работники предприятия занимаются деятельностью, согласно профилю предприятия и своей квалификации, имеют все права трудящихся и несут ответственность за свою трудовую деятельность [1, с. 16].
Оценка деятельности работника - это процедура, проводимая с целью оценки результатов деятельности сотрудников, определения их квалификации и деловых качеств. Ее проводят в целях наиболее рационального использования специалистов, повышения их профессионализма и эффективности труда, а также для улучшения подбора и развития кадров [7, с. 11].
Методы оценки труда - способы и приемы, применяемые для определения степени достижения результатов труда отдельными работниками в процессе их трудовой деятельности. Для оценки труда могут использоваться различные подходы, ориентированные на анализ поведения работников, измерение объема производственного продукта, соблюдение заданных правил и норм [11, с. 112].
Производство – регулируемый людьми процесс создания материальных жизненных благ и услуг (т.е. факторов производства), необходимых для существования и развития человеческого общества [3, с. 42].
Эффективность производства – 1)это показатель деятельности производства по распределению и переработке ресурсов с целью производства товаров; 2) сложная социально-экономическая категория воспроизводства, отражающая процесс развития производительных сил в тесном контакте с производственными отношениями [3, с. 44].
Предприятие - самостоятельный хозяйствующий субъект, созданный в установленном законом порядке для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли [18, с. 97].
Эффективность предприятия – важнейший оценочный показатель результативности деятельности предприятия, представляющий собой сопоставление результатов этой деятельности [18, с. 99].
5. Формулировка гипотез исследования.
- Работники отрицательно относятся к существующему механизму оценок деятельности кадров на предприятии;
- По мнению работников, выработанная политика проведения оценок результативности труда не объективно отражает результаты деятельности работников предприятия и поэтому является неэффективной;
- Работники считают, что главными причинами неэффективности оценки результатов их труда на предприятии является неправильное использование информации, полученной в результате оценки работы персонала, а также неграмотное применение методов оценки;
- По мнению работников, чтобы повысить результаты оценки деятельности кадров, необходимо пересмотреть существующую на предприятии систему стимулирования труда.
6. Формулировка задач исследования.
- Выявить отношение работников к существующему механизму оценок деятельности кадров на предприятии;
- Определить, насколько объективно, по мнению работников, выработанная политика проведения оценок результативности труда отражает результаты
10-09-2015, 17:01