Положителные человеческие отношения в просветительных организациях: мотивация и управление

3. Периодическая ротация кадров и пожизненная гарантированность занятости.

4.Большинство сотрудников предпочитает быть исполнителями и избегает ответственности.

4. Сотрудник стремится к ответственности и самостоятельно принимает управленческие функции.

5. Почти все сотрудники не имеют творческих способностей и инициативы.

5. Многие сотрудники имеют развитое воображение, творческие способности, изобретательность.

Теория потребности в достижении результатов Д. Мак Клелланда объясняет желание человека работать в соответствии со степенью развитости у него потребности добиваться успеха. Он считал, что людям присущи 3 потребности: власти, успеха и причастности . У разных людей может доминировать та или другая из них.

Известный австрийский ученый В. Франкл дал основательный анализ еще одной человеческой потребности - потребности в смысле жизни . Он рассматривал потребность в смысле жизни как наиболее важную в структуре личности, имеющую отношение к различным видам деятельности людей, включая и трудовую.

Двойная теория мотивации Ф. Герцберга , согласно которой у индивида имеются две системы (иерархии) потребностей:

- гигиенические факторы , связанные с условиями труда; это психологические, создающие настрой на труд. К таковым относил: условия работы; заработок; межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными; политика фирмы и администрация; степень непосредственного контроля за работой; социальное положение работника; гарантия сохранения работы; стиль личной жизни.

- мотиваторные , связанные с “внутренними потребностями: трудовые успехи работника, признание его заслуг, предоставление самостоятельности, служебный рост, профессиональное совершенство, обогащение труда элементами творчества.

Гигиенические факторы закрепляют и стабилизируют персонал, а побуждают к производительной работе мотиваторы.

ПРОЦЕСУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Теория ожидания (оценки ) чаще всего ассоциируемое с работами Виктора Врума, исходит из того, что мотивационные усилия достижения успеха индивида формируются на основе высокой ценности результатов деятельности в будущем. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей:

- Ожидание в отношении затрат труда - результатов (З-Р ) - это соотношение между затрачиваемыми усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать.

- Ожидание в отношении результатов - вознаграждений (Р-В ) есть ожидание определенного вознаграждения или поощрение в ответ на достигнутый уровень результатов. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь или достигнутые результаты не повлекут за собой ожидаемые вознаграждения, то мотивация в этих двух случаях будет слаба.

- Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности (приведенный выше пример с чемоданом долларов).

Если значение любого из этих трех критически важных для определения силы мотивации факторов будет мало, то мотивация и результаты труда будут слабыми. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой:

МОТИВАЦИЯ = (З-Р) х (Р-В) х ВАЛЕНТНОСТЬ

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждениями других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

Синтезом теории ожидания и теории справедливости явилось модель Портера-Лоулера . В их модели показанной на рис. 1, фигурирует 5 переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Рис. 2. Модель Портера-Лоулера.

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты.

Один из наиболее важных выводов – результативный труд ведет к удовлетворению.

Но данная модель обладает, с нашей точки зрения, некоторыми существенными недостатками.

1) В неё не включен такой объективный фактор, как условия труда.

2) В модели отсутствует основополагающий фактор - потребности. Ведь без существования действующих потребностей человек не будет вступать в трудовые отношения. В связи с этим можно отметить, что в модели отсутствуют условия входа и выхода из трудовых отношений и предполагается, что работник уже вступил в них.

( Stoner J. A. F. ir kt., 1999 ,с. 434-452; Baršauskienė V., Janulevičienė B., 19 9 9, с 84-88; Želvys R., 2001 , с.59-67; Jucevičienė P., 1996 ; Виханский О. С., Наумов А. И., 1994, с. 156-178; Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф., 1994, с. 172-189.)

2. 4. Методы мотивации и факторы, определяющие их выбор.

Руководитель организации выбирает такой метод мотивации, который соответствует целям организации. Суть работы руководителя – коррекция и организация условий труда. Однако при выборе методов мотивации следует обратить внимание на факторы, которые определяют выбор того или иного метода. Данные факторы различны для каждого человека. Выделим некоторые из них.

- Личность лидера . Выбор метода мотивации часто зависит от личности руководителя. Например: диктатор методы мотивации выбирает в соответствии со своим характером, либерал, наоборот, - выбирает методы в соответствии с индивидуальностью подчиненных.

- Доверие к работникам . Данный фактор опирается на теорию “теорию Х” и “теорию У” Д. Макгрегора, о которых говорилось выше (см. с.8). Работники, причисляемые к “теории Х”, не интересуются работой. Работники, относящиеся к “теории Y”, деятельны, интересуются результатами и победой в работе.

- Характер работы . Разнообразные работы имеют различный характер, поэтому руководитель должен обратить на это внимание и выбрать такой характер работы, который соответствовал бы мотивации.

- Организационная ситуация . Иногда в организации существуют обязательные нормы или устав (армия), налоги слишком высоки (акционерное общество) или проходят выборы (правительство), руководитель должен выбирать методы мотивации в соответствии с ситуацией.

Существует множество различных альтернативных методов мотивации людей. Руководитель может выбирать их в зависимости от индивидуальных потребностей человека, а также может использовать их комбинации или их менять в зависимости от ситуации.

- Директивность – постоянное приказание и указание, что следует делать работникам, означает, что работники удовлетворяют свои потребности через работу. Однако через некоторое время работники к этому привыкаю и делают лишь то, что им приказано. Работники, которым актуально удовлетворение работой, мало свободы, не удовлетворяют своих потребностей. Этому методу соответствует Теория Х” Д. Макгрегора.

- Патернализм – означает удовлетворение потребностей через «дополнительные условия». Основной принцип – будь хорошим для работников и они будут счастливыми и лояльными, а следовательно будут хорошо работать. Это метод мотивации использует различные формы поощрения: повышение заработной платы, улучшение условий труда. (Например: отпуск, премии, кредит, страхование и т.д.).

Однако существуют и проблемы: 1) – многие люди не хотят быть зависимыми от других; 2) – работники могут перестать ценить им предоставленные блага.

- Компромисс – «руководитель и работник равны». Поэтому условия труда устанавливаются совместно и не диктуются руководителем. Однако в сущности условий труда не могут изменить ни руководители, ни работники. Обе стороны должны придерживаться установленных правил.

- Соперничество . Когда работа сама по себе неинтересна, высокой продуктивности можно достигнуть, возбуждая потребность достижения и признания и потребность в деньгах. В таком случае работники соперничают за увеличение заработной платы или другие привелегии. Данных работников контролировать можно намного меньше.

- Сотрудничество . Сотрудники часто консультируются о условиях труда и получают ответственность, им нравиться самостоятельно выполнять работу, их не надо контролировать. Основа сотрудничества “теория У”. Данный метод является самым эффективным из выше описанных, так как позволяет удовлетворить высшие потребности из теории А. Маслоу. Однако во многих ситуациях данный метод не подходит, в таб. 2 рассмотрим ситуации, которые воздействуют на выбор данного метода мотивации.

Таб. 2. Применение сотрудничества

( V. Baršauskienė, B. Janulevičiutė, 1999, с. 90-96 ).

2. 5. Факторы, влияющие на удовлетворенность работой и мотивацию

В Мас­са­чу­сет­ском тех­но­ло­ги­че­ском ин­сти­ту­те осу­ще­ст­в­лен до­воль­но об­шир­ный ис­сле­до­ва­тель­ский про­ект, свя­зан­ный с пла­ни­ро­ва­ни­ем слу­жеб­ной карь­е­ры. Эта ра­бо­та бы­ла на­ча­та в свя­зи с та­ким на­блю­де­ни­ем: часть ин­же­не­ров по­те­ря­ли ин­те­рес к тех­ни­ке и вме­сто это­го ув­лек­лись про­бле­ма­ми че­ло­ве­че­ско­го по­ве­де­ния. Вто­рая груп­па ин­же­не­ров пол­но­стью по­те­ря­ла мо­ти­ва­цию к рабо­те и об­ра­ти­ла свою ак­тив­ность на се­мью и ув­ле­че­ния. Та­ким об­ра­зом, чис­ло ин­же­не­ров, ин­те­ре­со­вав­ших­ся тех­ни­кой, по­сто­ян­но со­кра­ща­лось. Ис­сле­до­ва­ни­ем бы­ло ох­ва­че­но свы­ше 3 ты­сяч че­ло­век, ра­бо­тав­ших на раз­ных уров­нях и в раз­ных дол­ж­но­стях. На ос­но­ве ис­сле­до­ва­ния бы­ло вы­де­ле­но пять са­мых ва­ж­ных фа­к­то­ров, вли­я­ю­щих на удо­в­ле­тво­рен­ность ра­бо­той и мо­ти­ва­цию , а имен­но:

1. Мно­го­об­ра­зие предъ­я­в­ля­е­мых ра­бо­той тре­бо­ва­ний к ма­с­тер­ст­ву (са­мо­вы­ра­же­ние). На пра­к­ти­ке речь идет о том, на­сколь­ко лю­ди мо­гут ис­поль­зо­вать на ра­бо­те свои силь­ные ка­че­ст­ва, о со­от­вет­ст­вии тре­бо­ва­ний, предъ­я­в­ля­е­мых ра­бо­той, и уров­ня сво­его ма­с­тер­ст­ва.

2. Яс­ность со­дер­жа­ния за­да­чи и пе­ре­да­ва­е­мое ею чув­ст­во ото­жде­ст­в­ле­ния с ра­бо­той (ра­бо­та как она есть).

3. Пред­ста­в­ле­ние о зна­че­нии за­да­чи для ор­га­ни­за­ции (цен­ность, ста­тус). Соб­ст­вен­ное ощу­ще­ние ва­ж­но­сти ра­бо­ты и пред­по­ло­же­ние о том, как дру­гие пред­ста­в­ля­ют се­бе твою ра­бо­ту, об­ра­зу­ют в со­во­куп­но­сти цен­т­раль­ный фа­к­тор мо­ти­ва­ции.

4. Об­рат­на­я с­вязь. По­ло­жи­тель­ное или от­ри­ца­тель­ное под­кре­п­ле­ние, по­лу­чен­ное от на­чаль­ни­ка, кол­лег по ра­бо­те или под­чи­нен­ных и свя­зан­ное с ус­пеш­но­стью ра­бо­ты, уве­ли­чи­ва­ет удов­ле­тво­рен­ность ра­бо­той.

5. Са­мо­де­я­тель­ность. Воз­мо­ж­ность ра­бо­тать са­мо­сто­я­тель­но, сба­лан­си­ро­ван­ность вла­сти и от­вет­ст­вен­но­сти. То же са­мое мо­ж­но вы­ра­зить и дру­ги­ми сло­ва­ми: са­мо­ди­с­ци­п­ли­на - это це­на сво­бо­ды. Обы­ч­но лю­ди го­то­вы за­пла­тить эту це­ну.

Дан­ные фа­к­то­ры мо­ти­ви­ру­ют по-раз­но­му на раз­ных ста­ди­ях пре­бы­ва­ния в од­ной и той же дол­ж­но­сти. Ре­ша­ю­щим мо­мен­том яв­ля­ет­ся дли­тель­ность вы­пол­не­ния че­ло­ве­ком од­ной и той же, не ме­няю­щей­ся по со­дер­жа­нию ра­бо­ты.

Во вре­мя пер­во­го го­да ра­бо­ты в оп­ре­де­лен­ной долж­но­сти (будь то пер­вое или шес­тое ме­сто ра­бо­ты) пред­став­ле­ние о зна­че­нии за­да­чи и на­ли­чие об­рат­ной свя­зи яв­ля­ют­ся мо­ти­ва­то­ра­ми. Са­мо­стоя­тель­ность не ин­те­ре­су­ет. В ин­тер­ва­ле ме­ж­ду вто­рым и пя­тым го­дом са­мо­стоя­тель­ность яв­ля­ет­ся важ­ней­шим фак­то­ром мо­ти­ва­ции. На­ли­чие об­рат­ной свя­зи пред­став­ля­ет ин­те­рес в те­че­ние пер­вых лет. Ра­бот­ник на­хо­дит­ся “ в рас­цве­те сил” по­сле двух-трех лет ра­бо­ты на од­ном мес­те. По­сле пя­ти лет ра­бо­ты на од­ном и том же мес­те ни один фак­тор не обес­пе­чи­ва­ет удов­ле­тво­рен­но­сти ра­бо­той и, как след­ст­вие это­го, дос­ти­же­ния в ра­бо­те су­ще­ст­вен­но сни­жа­ют­ся. Вме­сто фак­то­ров мо­ти­ва­ции, свя­зан­ных с ра­бо­той, мо­ти­ва­ция ро­ж­да­ет­ся из эгои­сти­че­ских мо­ти­ва­то­ров, как-то: пу­те­ше­ст­вия, пред­ста­ви­тель­ские ме­ро­прия­тия, хоб­би в ра­бо­чее вре­мя.

Важ­ней­ши­ми фак­то­ра­ми для под­дер­жа­ния мо­ти­ва­ции яв­ля­ют­ся сле­дую­щие:

1. Сис­те­ма­ти­че­ская про­вер­ка сро­ка ра­бо­ты пер­со­на­ла на од­ной долж­но­сти и управ­ляе­мое го­ри­зон­таль­ное пе­ре­ме­ще­ние по служ­бе с ин­тер­ва­лом при­мер­но в пять лет . Го­ри­зон­таль­ные под­виж­ки нуж­но сде­лать пре­стиж­ны­ми. Так­же не­об­хо­ди­мо одоб­рить и сде­лать пре­стиж­ным пе­ре­ме­ще­ние вниз в слу­жеб­ной ие­рар­хии на ка­ких-то эта­пах слу­жеб­ной карь­е­ры.

2. Обо­га­ще­ние со­дер­жа­ния ра­бо­ты и рас­ши­ре­ние ее ра­мок (ока­зы­ва­ют влия­ние до 5-лет­не­го сро­ка).

3. Ак­тив­ное струк­тур­ное пла­ни­ро­ва­ние ор­га­ни­за­ции и при­ме­не­ние гиб­ких ор­га­ни­за­ци­он­ных форм (про­ект­ная, мат­рич­ная ор­га­ни­за­ция).

4. Сис­те­ма­ти­че­ское раз­ви­тие ор­га­ни­за­ци­он­ной дея­тель­но­сти , цен­ность обу­че­ния и твор­че­ско­го под­хо­да.

5. Реа­ли­за­ция но­вых форм взаи­мо­дей­ст­вия, на­при­мер , бе­се­ды на­чаль­ни­ка и под­чи­нен­но­го как со­став­ная часть эф­фек­тив­но­го управ­ле­ния, про­из­вод­ст­вен­ная де­мо­кра­тия.

(Цандер Э., Москва, 1993, с. 256-269)

Таким образом, охорактеризовав процесс мотивации, выяснив основные источники, рассмотрев различные методы мотивации и факторы, влияющие на них, можем сказать, что огромная роль процессе мотивации принадлежит руководителю организации. Процесс мотивации и управления взаимосвязаны, поэтому в следующей главе обратимся к характеристике процесса управления и руководителя, как основного лица в данном процессе.

3. УПРАВЛЕНИЕ

Кто много работает, тот много ошибается.

Кто мало работает, тот мало ошибается

Кто не работает, тот не ошибается.

Кто не ошибается, того

повышают в должности.

3. 1. Определение и суть управления

Управление – профессиональный вид деятельности, осуществляемый специалистами на базе определенной научно-практической информации и ресурсов, которые представляют собой с помощью доступных и рациональных методов и приемов процесс регулирования объектом (ми) для приведения его (их) в соответствие с поставленными целями.

Если немного раскрыть определение “управление ”, то мы увидим, что в него входит:

· изучение рынка (спроса, потребления), т. е. маркетинг и прогно­зирование;

· производство продукции с минимальными затратами и реализа­ция ее с максимальной прибылью;

· управление персоналом, следовательно, знание социологии, психологии, а также анализ информации и разработка про­грамм для достижения поставленной цели.

Основная функция управления – это умение достигать поставленных целей.

Руководитель или управляющий – это человек, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности организации. (Герчикова И. Н., 1997, с. 216-218.)

3. 2. Обязательные способности руководителя

Руководителям присуща определенная система способностей. Различные авторы выделяют разные обязательные способности руководителей. Рассмотрим некоторые из них.

П. Юцевичене выделяет три группы таких способностей :

- Технические способности. К ним относятся знания и способность работать с конкретными технологиями и оборудованием. Данные способности особенно необходимы для руководителей нижнего уровня, при поднятии по иерархической лестнице, потребность в них уменьшается.

- Человеческие способности – это умение работать с людьми и организовать работу в группах. Наука управления акцентирует данные способности как самые важные в процессе руководства.

- Концептуальные способности . К ним относится системное мышление, умение моделировать, широкий взгляд на происходящие явления. Чем выше уровень деятельности руководителя, тем актуальнее для него данные способности.

Представим данные группы способностей наглядно на рис. 3.

Рис. 3. Изменения руководящих способностей на различных уровнях управления.

100

Концептуальные способности

50 Человеческие способности

0 Технические способности

Руководитель Руководитель Руководитель

нижнего уровня среднего уровня высшего уровня

( Jucevičienė P., 1996 , с . 169 )

Другой автор (Р. Разаускас ) выделяет следующие часто используемые требования к руководителям , которые часто употребляются в различной литературе авторов США и Европы.

1. Руководитель должен совмещать интересы конкретной организации и всего общества.

2. Должен знать соотношения рынка и приспособиться к ним. (Данное требование больше относится к руководителям фирм).

3. Руководитель должен быть лидером . Лидер (от анг. Leader – ведущий) – авторитетный член организации или малой группы, личное влияние которого позволяет ему играть главную роль в социальных процессах, ситуациях. Роль лидера и руководителя не всегда совпадают. (Краткий словарь по социологии, 1989, с. 141)

4. По мнению американцев, руководитель отвечает за «7 М»:

- Men – люди,

- Methods – методы,

- Money – деньги,

- Machines – оборудование,

- Materials – материал, ресурсы,

- Management – управление,

- Marketing – связь с рынком.

5. К требованиям относят и возраст руководителя.

6. Организационные способности .

- Желание быть руководителем.

- Умение общаться и сотрудничать.

- Умение говорить и умение слушать.

- Интересоваться своими подчиненными.

- Чувство юмора.

- Умение экономить время.

- Трудолюбие.

- Адекватно реагировать на критику.

- Рисковать, принимая решения.

- Стремление к новшествам

7. Здоровый карьеризм. ( Razauskas R., 1997 , с. 24-33 . )

По мнению российских ученых-исследователей. Для каждого руководителя самая важная способность – это способность эффективно управлять. Это:

- способность управлять собой;

- четкие личные цели;

- упор на постоянный личный рост;

- навык решать проблемы;

- изобретательность и способность к инновациям;

- высокая способность влиять на окружающих;

- знание современных управленческих подходов;

- способность руководить;

- умение обучать и развивать подчиненных;

- способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.

(Герчикова И. Н., 1997, с. 347).

3. 3. Основные функции управления

Управление – это непрерывный процесс, состоящий из перманентно


29-04-2015, 04:42