Содержание
Введение……………………………………………………………………3
1. Теоретическая часть
1.1.Классификация затрат…………………………………………….4
1.2. Анализ зависимости «затраты-объем –прибыль»……………...9
1.3.Основные методы проведения операционного анализа……....12
2. Практическая часть
2.1. Задание 1………………………………………………………….20
2.2. Задание 2………………………………………………………….22
2.3. Задание 3……………………………………………...…………..24
2.4. Задание 4……………………………………………………...…..26
2.5. Задание 5………………………………………………………….28
2.6. Задание 6………………………………………………………….30
Заключение………………………………………………………………..32
Список использованных источников……………………………………33
Введение
В условиях становления и развития рыночной экономики основной целью ориентированного на этот вопрос предприятия является получение прибыли. Для успешного ведения бизнеса предпринимателю важно быть не только предприимчивым, но и иметь значительный «багаж» знаний в области экономики, финансов, законодательства, маркетинга, логистики, бухгалтерии. Именно эти знания во многом помогут определить уровень риска, принять обоснованное управленческое решение.
Анализ соотношения «Затраты –объем –прибыль»( Cost – Volume – Profit; CVP – анализ) – это один из самых мощных инструментов имеющихся в распоряжении менеджеров. Он помогает им понять взаимоотношения между ценой изделия, объемом, или уровнем производства, прямыми затратами на единицу продукции, общей суммой постоянных затрат, смешанными затратами.
Поскольку такой анализ помогает проследить взаимосвязь между такими характеристиками, как затраты, объем, прибыль, он является ключевым фактором в процессе принятия многих управленческих решений. Эти решения касаются вопросов определения ассортимента выпускаемых изделий, объема производства, типа маркетинговой стратегии и т.д. Благодаря такому широкому спектру применения СVP- анализ, несомненно является лучшим средством управления, чтобы добиться максимально возможной прибыли организации.
1. Теоретическая часть
1.1. Классификация затрат
Одним из наиболее важных видов классификации затрат является их отношение к изменению объема производства и оказываемых услуг.
Переменные затраты изменяются прямо пропорционально изменению объема производства. Если значение этого показателя увеличиваются на 20%, то общие переменные затраты тоже увеличатся на 20%.
Например, затраты на металл, используемый заводом, увеличатся на 5%, если производство продукции возрастет на 5%.
Постоянные затраты остаются неизменными, в то время как объем производства изменяется. Если объем производства увеличится или уменьшается на 20%, то общие постоянные затраты остаются неизменными. Примерами постоянных затрат могут быть амортизация зданий и оборудования, арендная плата, затраты на рекламу, оклад секретаря-референта. Сумма изменений постоянных затрат на единицу уменьшается с увеличением объема производства.
Прямые и косвенные затраты . Прямые затраты подразделения – затраты, которые могут быть отнесены к отдельному подразделению. Например, зарплата автомеханика – это прямые затраты подразделения автосервиса. Стоимость краски, используемой в цехе окраски автомобилей, можно считать прямыми затратами цеха окраски.
Затраты, которые не могут быть отнесены к отдельным подразделениям, называются косвенными затратами подразделения. Затраты на рекламу – это косвенные затраты каждого из подразделений предприятия. Зарплата менеджера на заводе ЗИЛ – это косвенные затраты каждого из производственных подразделений завода. Обязанности менеджера важны для координации деятельности каждого из цехов завода, но это не значит, что часть его заработной платы можно отнести на затраты каждого цеха.
Отнесение затрат к прямым или косвенным зависит от того, какое из подразделений рассматривается. Затраты могут быть прямыми для одного подразделения и косвенными – для другого. Зарплата менеджера завода – это косвенные затраты для отдельных подразделений, но прямые затраты для завода в целом.
Регулируемые и нерегулируемые затраты . Другая классификация затрат, которая может быть полезна в процессе управления, предусматривает возможность контроля отдельных статей затрат отдельным конкретным исполнителем. Если исполнитель может регулировать или существенно влиять на уровень затрат, то эти затраты определяются как регулируемые этим исполнителем. Затраты, на уровень которых работник не может существенно влиять, определяются как нерегулируемые этим работником. Многие затраты не находятся полностью под контролем отдельного исполнителя. Определяя затраты, как регулируемые, нерегулируемые, управленческий учет делает акцент на возможности работника влиять на уровень затрат. Вопрос не в том, кто контролирует затраты, а в том, кто в лучшем положении, чтобы влиять на уровень затрат.
Альтернативные затраты . Альтернативные затраты – это затраты неиспользованных возможностей. Они означают упущенную выгоду, когда выбор одного действия исключает появление другого действия. Если театр и кино, два возможных варианта проведения вечера, то альтернативные затраты посещения кинотеатра – это упущенное удовольствие от пребывания в театре. Альтернативные затраты возникают во многих случаях при принятии решений в бизнесе. Например, предприятие – производитель спортивных сумок получил заказ на изготовление чемоданов. Если предприятие примет этот заказ. У него не хватит производственных возможностей ( машинного и рабочего времени) для производства обычного количества спортивных сумок для целой сети магазинов по продаже спортивных товаров. Альтернативные затраты принятия этого заказа – это упущенная выгода от производства спортивных сумок, которое не может быть осуществлено. Эта упущенная выгода может быть рассчитана как потенциальный доход от продажи спортивных сумок минус затраты по их производству. Альтернативные затраты присутствуют и в решениях, которые принимает каждый человек.
Невозвратные затраты . Невозвратные затраты – это такие затраты, которые были сделаны в прошлом. Следовательно, они не могут повлиять на будущие затраты, и не могут быть изменены никаким настоящим и будущим действием. Примерами таких затрат могут служить первоначальная стоимость оборудования( закупленного первоначально) и затраты на создание материальных запасов. Несмотря на то, что приобретенные запасы и оборудование не используются сейчас, затраты на приобретение уже не могут быть изменены никакими будущими действиями. Поэтому эти затраты не принимаются в расчет при принятии решений в будущем. Допустим, например, что научно-исследовательской лабораторией приобретено оборудование. Прошел год, гарантийный срок работы оборудования истек, оно начинает давать сбои. Анализ причин неисправности оборудования показал, что этот тип очень чувствителен к уровню влажности и колебаниям температуры. Лаборатория располагается в старом здании, с плохим отоплением и отсутствием кондиционеров. В результате оборудование работает с перебоями, счета за его ремонт увеличиваются, персонал раздражен.Работники лаборатории просят выбросить оборудование, но руководитель лаборатории отказывается сделать это, такт кА за него уплачено 5 млн. рублей.
Это типичный пример недооценки роли невозвратных затрат. Уплаченные за оборудование 5 млн. рублей – это невозвратные затраты. Никакие будущие решения по поводу этого оборудования не могут возвратить эту стоимость. Будущие решения будут касаться будущих затрат, таких, как счета за ремонт или за оборудование помещения отопительной системой или кондиционерами.
Дифференциальные затраты . Дифференциальные затраты – это величина, на которую отличаются затраты, при рассмотрении двух альтернативных решений. Допустим, например, что рассматриваются два альтернативных места для строительства нового городского бассейна. Если будет выбран район А, ежегодные затраты по содержанию бассейна составят 65 000 тыс. руб. Если будет выбран район В, ежегодные затраты ожидаются в сумме 60 000 тыс. руб. Дифференциальные затраты по содержанию бассейна рассчитываются следующим образом:
65 000 – 60 000 = 5 000 тыс. руб.
Дифференциальные затраты – называют также дополнительными или приростными затратами. В примере с городским бассейном ежегодные приростные затраты составят5 000 тыс. руб., если городской бассейн переместится из района В в район А. Приростные затраты обнаруживаются во многих экономических решениях. Дополнительные затраты туристического агентства по размещению нового отделения на окраине города – это дифференцированные затраты размещения нового предприятия. Разница в общих затратах, которая несет туристическая фирма с устройством или без устройства отделения на окраине – это приростные затраты решения, если новое решение будет организованно.
Маржинальные и средние затраты . Особый случай в концепции дифференциальных затрат - маржинальные затраты, которые представляют собой дополнительные затраты, если производится один дополнительный продукт. Дополнительные затраты которые несет предприятие, производя один дополнительный холодильник Атлант, - это маржинальные затраты по производству холодильника. В табл. 1.1 показано, как изменяются маржинальные затраты при различном количестве производимых изделий.
Маржинальные затраты обычно различны при разных объемах производства, потому что изменяется эффективность производственного процесса. На предприятии маржинальные затраты уменьшаются с увеличением выпуска. Значит, для компании более выгодно производить 51 холодильник, чем только один.
Важно различать маржинальные затраты и средние затраты. В этом примере маржинальные затраты второго холодильника составляют 1800 тыс. руб.. Однако, средние затраты на единицу, когда производятся два холодильника составляют 3800:2 = 1900 тыс.руб.. Аналогично маржинальные затраты 11-го холодильника составят 1790 тыс. руб., но средние затраты при производстве 11 холодильников равны 1708 тыс. руб. (18790 : 11).
Таблица 1. 1
Маржинальные затраты при производстве холодильников
Итак, маржинальные затраты производства - это дополнительные затраты, когда производится еще одна единица продукции, средние затраты на единицу – это общие затраты по производству любого количества продукции, деленные на количество произведенных единиц.
1.2. Анализ зависимости «затраты – объем – прибыль»
Объективные процессы, происходящие в условиях обособления предприятий, требуют новых подходов к обеспечению специалистов информацией о затратах и результатах. Современные тенденции отечественного развития рыночных отношений в условиях свободного ценообразования и ориентации предприятий на получение максимальной прибыли для принятия грамотных решений предполагают внедрение управленческого учета затрат.
Проблема снижения затрат делает насущным более частое обращение к широко известным под разными названиями в зарубежной практике методам исследования различных аспектов зависимости «затраты—объем—прибыль» («cost-volume-profit — «cvp»), или «управление прямыми затратами» («direct costing»), или анализ безубыточной работы предприятий, или операционный анализ. Несмотря на большое количество переводной литературы и публикаций отечественных авторов, распространение этого метода достаточно ограничено, а использование его возможностей существенно сужено по следующей причине. Анализ безубыточной работы предприятия является сугубо внутренним делом, дополнительной работой для экономических и финансовых служб и обременительной в той мере, в какой не используются аналитические возможности зависимости «затраты—объем—прибыль». В процессе операционного анализа «затраты - объем – прибыль» реализуется маржинальный подход к управлению прибылью. Операционный анализ хорошо согласуется с калькулированием себестоимости в «директ-костинг» (на основе переменных затрат) расширяет возможности бюджетирования деятельности и сегментирования отчетов о прибылях, оптимизации ассортиментной политики.
Анализ данной зависимости базируется на анализе исходных данных, сгруппированных по признаку деления затрат на постоянные и переменные. Рыночные процессы, способствующие увеличению доли постоянных затрат в их общем объеме, оказывают существенное влияние на поведение себестоимости продукции, а значит, и на их прибыль. В связи с усилением этих тенденций у предприятий возникает потребность в информации о затратах на изготовление продукции и ее реализации, неискаженной в результате распределения косвенных расходов, которые относительно постоянны на единицу выпускаемой продукции при любом объеме производства. Такую информацию в виде данных о неполной производственной себестоимости и дает система «директ-костинг».
«Директ-костинг» является системой управленческого учета, основанной на классификации затрат на постоянные и переменные в зависимости от объема производства деятельности или загрузки мощностей и включающей в себя учет и анализ затрат и результатов, а также принятие управленческих решений.
Применяя систему «директ-костинг», можно оперативно изучать взаимосвязь «затраты—объем—прибыль» и находить ответы на часто встречающиеся на практике вопросы: изменение объема продаж, изменение структуры продаж, безубыточный объем продаж, целесообразность принятия заказа по пониженным ценам, влияние изменения цен, переменных и постоянных затрат на финансовые результаты и т.д.
Показателями анализа «затраты – объем – прибыль» являются критическая точка безубыточности и маржинальный запас рентабельности.
Критическая точка безубыточности (КТБ) характеризует состояние деловой активности фирмы, при котором общие затраты равны выручке. КТБ показывает минимальный уровень деловой активности, ниже которого предприятие понесет убытки, выше – будет поступать прибыль. Количественной характеристикой КТБ является объем продаж в этой точке. Стоимостной характеристикой КТБ является выручка в этой точке, равная произведению цены и объема продаж в этой точке.
Маржинальный запас рентабельности характеризует объем безубыточного снижения деловой активности предприятия в случае неблагоприятных условий бизнеса. Количественная характеристика МЗР представляет собой разность между объемом продаж и его значением в критической точке безубыточности. Стоимостная характеристика маржинального запаса рентабельности представляет собой разность между выручкой и ее значением в критической точке безубыточности.
Для операционного анализа требуется информация о четырех показателях: цена единицы продукта, переменные затраты на единицу продукции, общие постоянные затраты на весь объем продаж, объем продаж.
Процесс планирования затрат и прибыли с использованием операционного анализа накладывает определенные ограничения:
1. Смешанные затраты должны быть правильно разделены на постоянные и переменные части.
2. Продажная цена единицы, переменные затраты на единицу и общие постоянные затраты неизменны в релевантном объеме продаж и рассматриваемом периоде времени.
3. Количество продаж является единственным формирователем затрат.
4. Зависимость «затраты – объем – прибыль» наблюдается в широком диапазоне продаж.
5. Объем производства предполагается равным объему продаж.
6. Анализ безубыточности микс – продукта (ассортимента) проводится при сохранении удельного веса каждого продукта в общей корзине.
1.3. Основные методы проведения операционного анализа
К основным методам проведения операционного анализа относятся метод уравнений, графический метод и метод маржинального дохода.
Метод уравнения
Прибыль = выручка – затраты, или
Чистая выручка – Переменные затраты = Постоянные затраты + Операционная прибыль, получим главное уравнение СVP
(Продажная цена ед. · Количество единиц) – (Переменные затраты на ед. Количество единиц) = Постоянные затраты + Операционная прибыль.
Анализ «затраты – объем – прибыль» называют анализом безубыточности.
Безубыточность означает такое состояние бизнеса, при котором чистая выручка покрывает все затраты, т.е. нет ни убытков, ни прибыли.
Операционный анализ построен на калькулировании в системе директ – костинг. Учитывая поведение затрат, операционный анализ доказывает, что традиционный подход к управлению затратами и прибылью, построенный на калькулировании по методу поглощения, недооценивает затраты до точки безубыточности (ТБ) и переоценивает их влияние после точки безубыточности.
ТБ может быть вычислена как в натуральных единицах, так и в рублях.
Графический метод
Данный метод является другим способом предоставления информации о затратах и прибылях (убытках). В отличие от расчета показателей для одного уровня продаж, график высвечивает затраты, прибыли и убытки, которые наблюдаются для разных уровней деятельности в релевантном диапазоне продаж. В точке безубыточности валовой маржи хватает только на покрытие постоянных затрат, прибыль равна нулю, убытки равны сумме постоянных затрат.
При графическом методе нахождение точки безубыточности (порога рентабельности) сводится к построению комплексного графика «затраты — объем — прибыль». Последовательность построения графика заключается в следующем:
-наносим на график линию постоянных затрат, для чего проводим прямую, параллельную оси абсцисс;
-выбираем какую-либо точку на оси абсцисс, т.е. какую-либо величину объема. Для нахождения точки безубыточности рассчитываем величину совокупных затрат (постоянных и переменных). Строим прямую на графике, отвечающую этому значению;
-вновь выбираем любую точку на оси абсцисс и для нее находим сумму выручки от реализации. Стоим прямую, отвечающую этому значению.
Точка безубыточности на графике – это точка пересечения прямых, построенных по значению затрат и выручки (рис. 1).
Изображенная на рис. 1 точка безубыточности (порога рентабельности) – это точка пересечения графиков валовой выручки и совокупных затрат. Размер прибыли или убытков заштрихован. В точке безубыточности получаемая предприятием выручка равна его совокупным затратам, при этом прибыль равна нулю. Выручка, соответствующая точке безубыточности, называется пороговой выручкой. Объем производства (продаж) в точке безубыточности называется пороговым объемом производства (продаж). Если предприятие продает продукции меньше порогового объема продаж, то оно терпит убытки, если больше – получает прибыль.
Рисунок 1. Определение точки безубыточности (порога рентабельности)
Разновидностью метода уравнений является метод маржинального дохода , при котором точка безубыточности (порог рентабельности) определяется по следующей формуле:
Маржинальный запас прочности — это величина, показывающая превышение фактической выручки от реализации продукции (работ, услуг) над пороговой, обеспечивающей безубыточность реализации. Этот показатель определяется следующей формулой:
Чем выше маржинальный запас прочности, тем лучше для предприятия.
Для определения цены продукции при безубыточной реализации можно воспользоваться следующей формулой:
Производственный левередж (leverage в дословном переводе – рычаг) – это механизм управления прибылью предприятия, основанный на оптимизации соотношения постоянных и переменных затрат. С его помощью можно прогнозировать изменение прибыли предприятия в зависимости от изменения объема продаж, а также определить точку безубыточной деятельности.
Необходимым условием применения механизма производственного левереджа является использование маржинального метода, основанного на подразделении затрат предприятия на постоянные и переменные. Чем ниже удельный вес постоянных затрат в общей сумме затрат предприятия, тем в большей степени изменяется величина прибыли по отношению к темпам изменения выручки предприятия.
Производственный левередж определяется с помощью следующей формулы:
(1)
Либо 
(2)
где ЭПЛ — эффект производственного левереджа;
МД — маржинальный доход;
Зпост — постоянные затраты;
П — прибыль.
Найденное с помощью формулы (1) значение эффекта
8-09-2015, 13:45