1 АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1 Миссия и цели предприятия

Миссия всех предприятий, работающих на рынке автомобильных перевозок, заключается в представлении и продвижении себя на рынке транспортных услуг, не забывая, конечно, о повышении уровня капитализации. От эффективности и бесперебойности функционирования таких предприятий зависит не только современная торговля и народное хозяйство, но и темпы экономического развития страны в целом, т.к. они являются налогоплательщиками.

Что же касается фирмы "Teboil", то она является типичным представителем фирм-перевозчиков, предлагающих свои услуги по перевозке грузов на территории Молдавии и за её пределами.

Основными клиентами фирмы являются предприятия, нуждающиеся в перевозках небольших объёмов грузов, а также сотрудничающие транспортные предприятия, не имеющие возможность, по различным причинам выполнить свои заказы сами и готовы их перепоручить.

В соответствии с этим и определяется миссия фирмы "Teboil" - содействовать поддержанию и укреплению предприятий и организаций, обслуживаемых фирмой, путём предоставления им

качественных транспортных услуг, таким образом, и в таком объёме, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам, обеспечивающим тем самым соответствующую прибыль сотрудникам фирмы и приток денежных средств в оборотные фонды.

На основе общей миссии формулируются и устанавливаются цели предприятия - конкретные конечные состояния или желаемый результат, достигнуть которого стремится предприятие.

Цели любой фирмы определяются с позиций её доходности, рентабельности, обеспеченности подвижным составом, количества его клиентуры и степени её финансовой обеспеченности, структуры и направлений её деятельности.

Основная цель любого предприятия (имеется в виду, конечно, коммерческое) - получение прибыли. И фирма "Teboil" в данном случае не является исключением. В условиях инфляции малым фирмам очень не выгодно заключать долгосрочные контракты на перевозки, так как международные перевозки являются достаточно долгим процессом. Когда оплата производится спустя месяц, то фирма, конечно же, теряет определённые проценты прибыли что приводит к уменьшению роста оборотных фондов, тем самым, замедляя рост самой фирмы. В этом случае приходиться поднимать тарифы на перевозки, которые диктуются рынком транспортных услуг. Иными словами повышать тарифы не даёт рынок, а понижать их ещё более не выгодно. В данное время в Молдавии отмечается рост частных перевозчиков, что приводит к жёсткой конкуренции. Для привлечения постоянной клиентуры, обеспечивающей постоянный приток денежных средств, приходится искать другие пути.

Увеличение собственного капитала - задача, которая стоит перед фирмой на протяжении всего периода её деятельности, поэтому такими путями могут быть:

• Совершенствование производственно-технической базы

• Совершенствование организации и управления предприятием

• Совершенствование технологии и организации перевозок.

1.2 Анализ производственно-технической базы предприятия

В составе ПТБ фирмы "Teboil"

а) седельные тягачи:

СуперМАЗ 64229 – 2 шт., 1994г.,

СуперМАЗ 64229 – 1 шт., 1996г.,

Мерседес-Бенц 3510 – 1 шт., 1994г.,

КамАЗ 54112 – 2 шт., 1995г.,

б) территория автостоянки площадью 540 мІ, заасфальтированная (арендуемая);

в) здание одноэтажное (арендуемый офис).

г) оргтехника с программным обеспечением.

Из графиков видно, что автопарк предприятия представлен автомобилями различных марок и разных изготовителей: СуперМАЗ 64229 производства Республики Беларусь, автомобиль КамАЗ 54112 производства России и автомобиль Мерседес 1935 производства Германии. Стоит заметить, что хоть автомобиль Мерседес 1935 1994-го года выпуска, он отвечает всем экологическим нормам и его въезд, в страны, с высокими экологическими нормами для автомобилей, разрешён, что нельзя сказать, про автомобили производства стран СНГ выпуска до 2000 года. Все автомобили оснащены тахографами, учитывающими режим движения автомобиля, труда и отдыха водителей, что сейчас требуется практически во всех странах для международных перевозчиков.

1.3 Анализ структуры предприятия

Управление предприятием включает в себя получение заданий, поступающих от директора и их выполнение, предоставление ему соответствующей отчётности о проделанной работе, принятие решения по организации производственного процесса, организацию связи с другими предприятиями и организациями.

Развитие автотранспортного предприятия сопровождается неминуемо совершенствованием структуры управления производством и более рациональным распределением функций, между различными его отделами. При этом с одной стороны должна произойти специализация подвижного состава – развитие специализированных перевозок, а с другой - их интеграция, укрупнение предприятия, создание представительств и филиалов, развитие централизованных эксплуатационных служб и т.д.

На предприятии существует линейная система управления. Это означает непосредственное подчинение руководителю коллектива всех работников участков. В этом случае система звеньев управления, в общем, совпадает с системой звеньев процесса производства. Линейная система обеспечивает чёткое формулирование задач (выдачу заданий), полную ответственность работников за результаты работы. Но вместе с тем ограничивает возможности использования компетентных специалистов в ходе осуществления управления отдельными участками. Структура предприятия представлена на рисунке 1.

Вообще данный тип организационной структуры сейчас довольно часто применяется в условиях функционирования малых предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в небольших фирмах, системах управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жёсткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничена инициатива у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Возрастание масштабов производства и его сложности, что предвидится, сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы.

При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением функций и специализацией подразделений управления. При этом будет целесообразен переход к линейно-функциональному типу структуры управления.

На предприятии распределение обязанностей и ответственности среди персонала представлено следующим образом.

Директор является доверенным лицом учредителей, единоначальником и отвечает за результаты деятельности всего предприятия.

На директора возложены ответственные обязанности: обеспечение выполнения предприятием запланированной работы, организовать материально-техническое снабжение и научно-техническую организацию труда. Руководить работой по внедрению новой техники и технологии, совершенствованию транспортного процесса и выполнению предприятием обязательств перед государственными службами и банком. На данном предприятии директор так же решает вопросы по подбору подготовке кадров, а так же следит охраной труда и техникой безопасности.

Бухгалтер проводит учёт наличия и движения средств, сохранности и уровня использования их, организует выполнение финансового плана. Следит за состоянием финансового хозяйства предприятия, проводит большую оперативную работу по организации расчётов с клиентурой и финансовыми органами, организует первичный учёт расходования материальных ресурсов и денежных средств.

Менеджер, руководствуясь действительным положением дел на предприятии, и на основании указаний директора организует разработку перспективных и текущих планов предприятия, координирует работу водителей, доводит до них утверждённые планы, ведёт связь с потенциальными и существующими клиентами, отвечает на телефонные звонки. Помимо этого менеджер ведёт деловую переписку, составляет необходимые документы.

1.4 Технико-экономические и технико-эксплуатационные показатели работы предприятия

1.5 Анализ организации и технологии перевозок

В настоящее время рынок предложений транспортных услуг Молдовы перенасыщен. Эта ситуация сложилась после кризиса в России в 1998 году, в результате которого резко снизилась покупательная способность российского рубля и как следствие всего этого значительная часть перевозчиков, ориентированных на перевозку товаров и сельхозпродукции в Россию оказалась невостребованной. В этой ситуации сложной конкурентной борьбы среди перевозчиков фирма "Teboil" организовала свою работу, использую дружественные связи с предприятиями в России, Украине, ряде стран Западной Европы и осуществляла перевозки промышленных грузов из России и Украины в Молдову, а так же из стран Западной Европы в третьи страны. На рынке автомобильных грузовых перевозок в странах Западной Европы, основываясь на хороших контактах с предприятиями, которые выступают заказчиками, экспедиторскими фирмами, фирма сумела себя зарекомендовать как оперативный и качественный перевозчик, который может оперативно отреагировать на поступающий заказ и в срок его выполнить. Однако следует отметить, что рынок транспортных услуг очень насыщен и на нём велика конкурентная борьба. Кроме того перевозки в третьи страны зависит от изменений законодательства в области условий перевозок.

В сложившихся условиях одной из возможностей диверсификации деятельности может стать перевозка ГСМ для нужд авто- и сельхозтехники Молдовы.

Выбор способа и организации работ определяют видом нефтепродукта. Налив топлива проводится на подъездных путях нефтебаз и промышленных предприятиях. Пункты налива оборудованы эстакадами или специальными стойками, откуда топливо подаётся в транспортные средства самотёком либо центробежными насосами с подачей 180-720 мі/ч или поршневыми с подачей 100-350 мі/ч.

Для хранения нефтепродуктов применяют металлические резервуары вместимостью до 10 тыс. мі. При хранении топлива необходимо принимать меры по предотвращению его потерь при испарении, что достигается точной регулировкой дыхательного клапана резервуаров.

Применяемые нефтепродукты (ГСМ) делятся на светлые и тёмные. Светлые это бензин, керосин и лёгкие моторные дизельные топлива, тёмные это мазут, автомобильные масла, тяжёлые сорта моторных топлив.

Вообще все нефтепродукты в зависимости от температуры вспышки можно разделить на 4 класса:

I – ниже 25єС (бензин);

II – 28-45єС (керосин);

III – 45-120єС (мазут, моторное топливо);

IV – свыше 120єС (смазочные масла, нефтяной битум).

Плотность и вязкость нефтепродуктов влияют на выбор способов перевозки и погрузочно-разгрузочных работ с ними. С увеличением температуры плотность и вязкость нефтепродуктов снижаются, что ускоряет процессы перегрузки и транспортировки. Одно из важнейших свойств лёгких нефтепродуктов, например бензина, - испаряемость. Поэтому способ его хранения должен учитывать возможность предотвращения испаряемости.

Для перевозки нефтепродуктов применяют специализированные автомобильные транспортные средства.

Парк специализированных автотранспортных средств, предназначенных для перевозки нефтепродуктов, включает два типа машин – топливовозы и битумовозы.

Топливовоз снабжён насосом для забора топлива из хранилища в цистерну и выкачки топлива из цистерны, а так же имеет возможность осуществить слив самотёком. Цистерна оборудована клапаном, указателем уровня жидкости и переливными патрубками. Во внутренней поверхности цистерны имеются перегородки, уменьшающие эмульгирование топлива и инерционные силы при резких торможениях.

Нефтепродукты – опасные грузы, требующие особых мер предосторожности при производстве погрузо-разгрузочных работ.

Режим грузовых работ с нефтепродуктами на приёмных устройствах должен удовлетворять требованиям электростатической искробезопасности.

Складские помещения для хранения жидких нефтепродуктов в таре должны быть устроены из огнестойких материалов с отдельными секторами вместимостью не более 200 мі каждая для легковоспламеняющихся и не более 1000 мі для нефтепродуктов с температурой вспышки более 45єС.

Нефтепродукты в затаренном виде, хранящиеся на стеллажах, следует защитить от прямого действия солнечных лучей и атмосферных осадков. При устройстве навесов и крыши они должны быть изготовлены из огнестойких материалов.

Пункты производства погрузо-разгрузочных работ должны быть оборудованы электросветильниками во взрывобезопасном исполнении, включать и выключать их следует только в местах, где отсутствуют пары. Территория складов и пунктов грузовой переработки должны быть обнесены ограждением, и отстоять от зданий не менее 5 м.

На территории должны быть знаки и указатели, исключающие встречное движение. Скорость движения автомобильного транспорта на складе не более 3-5 км/ч. На складе не допускается хранение посторонних предметов, в том числе грязной одежды, ветоши и тряпок.

При перекачке светлых нефтепродуктов в резервуары необходимо иметь во внимании, что при падающей струе в ёмкости возможно накопление потенциалов статического электричества, а при их большом скоплении может произойти электрический разряд, вызывающий искру. Искра может привести к воспламенению или взрыву смеси нефтепродуктов с воздухом. Поэтому загрузку падающей струёй производить не следует, а наконечник заливочного штуцера необходимо ввести осторожно внутрь резервуара.

Лестницы, поручни, площадки, ограждения площадок цистерн и резервуаров должны быть в исправном состоянии, обеспечивать безопасность труда обслуживающего персонала.

В процессе погрузочно-разгрузочных работ на приёмных устройствах необходимо обеспечить надёжное торможение автомобильных цистерн.

В процессе грузовых работ с нефтепродуктами необходимо соблюдать санитарные нормы. Концентрация паров бензина не должна превышать 100 мг/мі. Все складские помещения должны обеспечиваться эффективной вентиляцией при периодическом контроле воздушной среды. Приводы вентиляторов должны быть в электробезопасном исполнении, применять ременные передачи не допускается.

Перегрузочные пункты должны быть обеспечены необходимыми средствами пожаротушения – углекислотными огнетушителями, а так же песком, грунтом. Применение воды для тушения горящих битума и масел запрещено вследствие образования обильной пены, интенсифицирующей процесс горения.

К работе с нефтепродуктами допускаются лица не моложе 18 лет, сдавшие соответствующие экзамены по технике безопасности и прошедшие медицинский контроль.

Все работники службы хранения и выдачи нефтепродуктов независимо от стажа и квалификации не реже 1 раза в полгода проходят инструктаж по технике безопасности.

1.6 Анализ документооборота

ПЕРЕЧЕНЬ ДОКУМЕНТОВ,

которые должен иметь водитель при выполнении

международных автомобильных перевозок грузов

1. ДОКУМЕНТЫ ВОДИТЕЛЯ

1. Заграничный паспорт.

2. Удостоверение международного образца на право управления автомобилем.

3. Книжка регистрации транспортных служащих или справка на право вывоза иностранной валюты

4. Медицинский страховой полис на водителя транспортного средства.

5. Личная контрольная книжка водителя (при отсутствии или неисправности тахографа на автомобиле).

6. Удостоверение водителя-международника (центра CIPTI).

7. Свидетельство соответствующей квалификации водителя при перевозке опасных грузов (только при перевозке опасных грузов).

2. ДОКУМЕНТЫ НА АВТОМОБИЛЬ

1. Свидетельство о регистрации автотранспортного средства.

2. Свидетельство о пригодности автотранспортного средства к международной перевозке грузов на условиях Конвенции TIR (с фотографиями).

3. Талон о прохождении автомобилем техосмотра.

4. Документы о страховании гражданской ответственности владельца автотранспортного средства.

5. Разрешение на выполнение автомобильной перевозки по иностранной территории.

6. Свидетельство о допущении автотранспортного средства к перевозкам скоропортящихся продуктов (только при перевозке этих грузов).

7. Свидетельство о допущении автотранспортного средства к перевозкам опасных грузов (только при перевозке этих грузов).

8. Комплект спецодежды и принадлежности (только при перевозке опасных грузов).

9. Лицензионная карточка.

10. Путевой лист (или копия договора на перевозку, или тетрадь учёта доходов).

11. Карнет де пассаж (для тех стран, где это требуется).

3. ДОКУМЕНТЫ НА ГРУЗ

1. Грузовая таможенная декларация (оформляется грузоотправителем).

2. Товарно-транспортные накладные (CMR) с прилагаемыми грузоотправителем спецификациями и другими необходимыми сопроводительными документами.

3. Комплект товарно-транспортных накладных, необходимых при обратной загрузке автотранспортного средства.

4. Оформленные Карнеты TIR.

5. Чистые Карнеты TIR для обратной загрузки автотранспортного средства.

6. Страховка ответственности перевозчиков (копия страхового полиса).

1.7 Технико-экономическое обоснование

Для того, чтобы успешно выжить в долгосрочной перспективе, необходимо прогнозировать то, какие новые возможности могут открыться для неё. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым терпеть поражение. Также можно знать об открывающихся возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные стороны имеет организация.

Анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а так сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

Для такого анализа среды метод SWOT (сила, слабость, возможности и угрозы) является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

Слева выделяются два раздела – сильные стороны, слабые стороны, в которые соответственно вносятся все выявленные стороны организации.

Исходя из матрицы SWOT, для совершенствования работы предприятия "Teboil" можно рекомендовать ввести должность исполнительного директора по маркетингу и PR, который будет отвечать за элементы маркетингового комплекса: цену, рекламу, продвижение транспортных услуг на рынке.

Основные угрозы для предприятия не зависят от организационной структуры фирмы. Преодоление этих угроз и есть основная забота фирмы, находящейся в постоянной конкурентной борьбе, преодолении формальных проблем препятствующих перевозкам. Влияние технических проблем на бизнес можно уменьшить, проводя повышение квалификации водителей и выбора предприятий по техническому обслуживанию с высоким качеством работ.

Принципиальным нововведением вё рамках диверсификации деятельности приобретение специализированного подвижного состава для перевозки ГСМ.

2 ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ

2.1 Мероприятия по совершенствованию производственно-технической базы

2.1.1 Подвижной состав

Учитывая необходимость диверсификации производства необходимо совершенствовать производственно-техническую базу, так как в настоящее время фирма владеет только универсальным подвижным составом. Это ограничивает спектр транспортных услуг. Приобретая специализированный подвижной состав – тягачи с цистернами-полуприцепами для перевозки ГСМ, расширяется спектр транспортных услуг. В принципе, возможно приобрести только цистерны-полуприцепы и укомплектовать их имеющимися тягачами. Но в проекте принято решение приобрести автопоезда, так как это поможет равномерно распределить объём перевозок на созданный парк автопоездов. Фирма рассчитывает приобрести несколько автомобилей-тягачей с цистернами-полуприцепами. В рассмотрение берутся две марки тягачей: КамАЗ-54112 с цистерной АТЦ-65120 и СуперМАЗ-64229 с цистерной АТЦ-65142. Технико-эксплуатационные показатели подвижного состава представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Технико-эксплуатационные показатели подвижного состава

• Время одной ездки, ч

где - время движения автомобиля;

- общее время простоя автомобиля под погрузкой-разгрузкой(), таможенным оформлением в пунктах погрузки-разгрузки () и на таможенных переходах ();

- время отдыха водителя.

• Среднесуточная выработка - т/сут

Для автомобиля КамАЗ:

Для автомобиля СуперМАЗ:

• Среднесписочное количество автомобилей.

Для автомобиля КамАЗ

Принимаем 5 единиц.

Для автомобиля СуперМАЗ

Принимаем 4 единицы.

2.1.2 Стоянка

Для приобретаемых транспортных средств необходимо увеличить площадь арендуемой стоянки.

Можно определить площадь стоянки исходя из того, что для открытых стоянок, не оборудованных подогревом, согласно нормативам ОНТП-АТП-СТО-80 для данного типа подвижного состава – автопоезда, удельная площадь на одно место хранения – 120 мІ.

Для автомобиля КамАЗ необходимая площадь стоянки 120х5=600 мІ.

Для автомобиля СуперМАЗ необходимая площадь стоянки 120х4=480 мІ.

2.2 Совершенствование организации и управления предприятием

Цель этого раздела – разработать гибкую структуру управления, которая подходила бы фирме. Как и какую создать руководящую группу. Как организовать систему распределения работ. Затем рассмотрим, как эффективно распределить полномочия и, наконец, какой стиль руководства может быть уместен.

Для эффективного и безошибочного выбора будущей организационной структуры, вспомним, как обстоят дела на сегодняшний день.

Директор, по всей видимости, предпочитает лично вести дела с клиентами. У него есть помощник (менеджер), который ведёт делопроизводство, подготавливает документы, обслуживает компьютер, ведёт деловую переписку, отвечает на телефонные звонки, так же выполняет поручения бухгалтера, как секретарь.

Эффективное совершенствование потребует составить новую организационную структуру и структуру управления предприятием.

Важно не забывать конкретизацию обязанностей каждого из работников. Новая организация должна быть достаточно гибкой для будущих изменений, чтобы избежать трудностей, которые наблюдаются на сегодняшний день.

Для того чтобы эффективно выполнять новый объём работы, необходимо привлечь к ней новых людей, а обязанности и ответственность тех, кто уже работает необходимо пересмотреть.

Учитывая, что до этого каждый из работников не имел чётких обязанностей и дублировал, по сути, некоторые функции другого, был перегружен и работал малоэффективно, необходимо довести число работников до такого уровня, когда удастся составить чёткое описание обязанностей каждого сотрудника с тем, чтобы он так же имел ясное представление о том, что от него требуется. Следующий шаг – определить, как работа каждого из них будет связана с работой всех остальных, и насколько она соответствует целям деятельности фирмы.

Самый простой способ это сделать – составить список обязанностей и ответственности, задать для них исполнителя и нарисовать новую структурную схему, и показать на ней, какое место занимает деятельность каждого сотрудника.

Схема представлена в таблице 2.3

Таблица 2.3 – Обязанности и ответственности

Теперь необходимо назначить должности для каждого исполнителя:

Исполнитель №1 – Директор;

Исполнитель №2 – Исполнительный директор по маркетингу и PR;

Исполнитель №3 – Менеджер;

Исполнитель №4 – Бухгалтер.

Таким образом, были перераспределены ответственность и задачи. Видно, что поставив набор чётко поставленных целей и задач, руководитель в состоянии контролировать производительность, при этом нет необходимости в личном ежедневном участии и контакте.

Другими словами, сменив ежедневный контроль на простое наблюдение, проводимое один-два раза в неделю, можно высвободить время на постановку более значимых целей и задач.

Так, как был произведён анализ и разработан реалистичный набор целей и задач – можно быть уверенным, что каждый понимает, что от него требуется. Однако необходимо согласовать с каждым работником его задачи, программу действий и границы ответственности.

Цель данного раздела рассмотреть некоторые эффективные методы, с помощью которых можно вызвать энтузиазм и сотрудничество со стороны работников.

Мотивация или заинтересованность – это, фактически, желание сделать что-либо. Попробуем найти способы мотивации сотрудников.

Теория, которая лежит в основе всех методов мотивации, заключается в том, что все работники среди прочих целей в жизни имеют определённые нужды, потребности, желания или предпочтения, касающиеся их работы. Есть смысл предложить нечто такое, что будет достойной целью и даже стоить дополнительных усилий. Другими словами, и сама необходимость и ожидаемое удовлетворение должны быть достаточно сильными, чтобы явиться достойной компенсацией за напряжённую работу.

В противоположность широко распространённому мнению наиболее эффективным мотивирующим средством могут быть не только дополнительные деньги. Уважение, ощущение собственной значимости и чувство сопричастности показали себя мощными мотивирующими факторами. В настоящее время ведётся множество споров о том, какое из возможных вознаграждений за хорошую работу является наиболее важным. Однако, учитывая различия во вкусах личных мнениях и личных мнениях, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности.

Учитывая широкий спектр возможных побудительных факторов, полезно рассмотреть удовлетворённость работой как чувство, возникающее на основе жизненных потребностей и вызывающее с учётом экономических целей психологические желания и стремления.

Поощрение чувства сопричастности: человек – существо социальное, и одним из наиболее сильных психологических удовлетворений, которые приносит работа является чувство принадлежности к чему-нибудь. Некоторые люди считают, что работа позволяет им осознавать себя, как личность. Какой бы ни была сила или преобладание этих потребностей, очевидно, что наилучшим образом они могут быть удовлетворены в атмосфере, созданной ориентированным на работника стилем руководства. Однако следует помнить об осторожности, и, принимая решения, не полагаться слишком сильно на предполагаемые психологические потребности работников.

Кроме того, подход с чёткой постановкой задач и реальным распределением ответственности, мало что может добавить к этому в организационном плане. Однако, может возникнуть у работников чувство вовлечённости в процессы, происходящие в фирме – это не просто вопрос организации, это ещё и эмоциональная реакция.

Некоторые человеческие способности, такие, например, как потребность в успехе или признании, по мере их удовлетворении возрастают всё больше. Ведь действительно "ничто так не способствует успеху, как сам успех".

До сих пор были рассмотрены методы мотивации, в основном в свете психологических способностей. Но большая часть сотрудников работает, главным образом, для удовлетворения своих экономических нужд. Есть серьёзные основания предполагать, что в определённых ситуациях экономическая мотивация приведёт к успеху.

Наконец, устраняя возможные причины низкой производительности, нужно подумать о том, как заинтересовать работников.

Было бы ошибкой полагать, что обучение существует лишь для того, чтобы поднимать уровень отстающих работников. Обучение стало бы слишком дорогим удовольствием, если бы его результаты были лишь повышением удовлетворённости работой.

Для того чтобы извлечь пользу от обучения сотрудников, нужно применить системный подход. Каждый сотрудник должен чётко представлять себе, что предполагается получить от обучения и как измерить увеличение производительности труда после обучения.

Главная цель бизнеса достаточно проста. Какой бы метод обучения не был принят, оно должно быть направлено на повышение уровня и широты технического мастерства, повышение производительности труда постоянных работников, сокращение до минимума адаптации вновь принятых работников, путём повышения их возможностей и их уверенности в себе. Выгоды и преимущества от обучения должны с избытком покрывать затраты времени, денег и убытки, вызванные срывами в работе.

2.3 Совершенствование технологии и организации перевозок

• Количество потребных автомобиле-дней в эксплуатации

Для автомобиля КамАЗ

Для автомобиля СуперМАЗ

• Среднесуточный пробег автомобилей, км

• Общий пробег автомобилей в плановом периоде, км

Для автомобиля КамАЗ:

Для автомобиля СуперМАЗ:

• Количество рейсов

Для автомобиля КамАЗ

Для автомобиля СуперМАЗ

• Среднесуточный грузооборот, т.км

Для автомобиля КамАЗ:

Для автомобиля СуперМАЗ:

• Грузооборот, выполняемый парком в плановом периоде, т.км

Для автомобиля КамАЗ:

Для автомобиля СуперМАЗ:

Исходные данные для расчёта необходимого количества автомобилей представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Исходные данные для определения необходимого количества автомобилей

• Время одной ездки, ч

где - время движения автомобиля;

- общее время простоя автомобиля под погрузкой-разгрузкой(), таможенным оформлением в пунктах погрузки-разгрузки () и на таможенных переходах ();

- время отдыха водителя.

• Среднесуточная выработка - т/сут

Для автомобиля КамАЗ:

Для автомобиля СуперМАЗ:

• Среднесписочное количество автомобилей.

Для автомобиля КамАЗ

Принимаем 5 единиц.

Для автомобиля СуперМАЗ

Принимаем 4 единицы.

• Количество потребных автомобиле-дней в эксплуатации

Для автомобиля КамАЗ

Для автомобиля СуперМАЗ

• Среднесуточный пробег автомобилей, км

• Общий пробег автомобилей в плановом периоде, км

Для автомобиля КамАЗ:

Для автомобиля СуперМАЗ:

• Среднесуточный грузооборот, т.км

Для автомобиля КамАЗ:

Для автомобиля СуперМАЗ:

• Грузооборот, выполняемый парком в плановом периоде, т.км

Для автомобиля КамАЗ:

Для автомобиля СуперМАЗ:

• План материально-технического снабжения

• Общий расход топлива, л

где - эксплуатационный расход топлива, л;

- дополнительный расход топлива в зимний период, л;

- расход топлива на внутрихозяйственные нужды, л.

Для тягачей с полуприцепами

где - линейный расход топлива, л;

- расход топлива на грузооборот, л.

где - линейная норма расхода топлива на 100 км;

- общий пробег, км.

Для автомобиля КамАЗ:

Для автомобиля СуперМАЗ:

где - линейная норма расхода топлива на 100 т.км;

- грузооборот, т.км

Для автомобиля КамАЗ

Для автомобиля СуперМАЗ

где

29-04-2015, 03:42