Проте запропоновані в літературі методичні підходи до оцінки ефективності не відображають складного взаємозв'язку і взаємозалежності потокових процесів, внаслідок чого їх вживання даватиме некоректну оцінку дійсності. Тобто, питання критеріїв і методики оптимізації потокових процесів вимагають подальшого опрацювання по наступних напрямах: по-перше, необхідна постановка завдання оптимізації в умовах ринкової невизначеності; по-друге, оптимізація потоків повинна передбачати знаходження оптимального рівня відповідності потоків.
Таким чином, рішення в галузі управління потоковими процесами будуть більш обгрунтованими, якщо вони ґрунтуватимуться на оцінці матеріальних, фінансових і інформаційних потоків за допомогою інтегрального показника «коефіцієнт адекватності потокових процесів «віртуальному» потоку відповідності»[5, с. 74].
«Віртуальний» потік відповідності необхідно представляти як оптимальну траєкторію з позиції особи, що приймає рішення, як вектор аттракторов, – нормативних (цільових) значень приватних (локальних) показників оцінки потоків. Аттрактор є характеристикою кращого стійкого стану відповідності потоків, до якої як би притягуються менш стійкі фактичні стани.
Нормативного значення приватних показників необхідно набувати як виходячи з вимог традиційних методик оцінки фінансового стану, так і розраховувати з врахуванням специфіки підприємства.
Ефективність розраховуємо для хліба пшеничного.
Коефіцієнт адекватності (відповідності) потокових процесів може бути представлений у вигляді коефіцієнта запізнювання:
|= 1 - , (3.3)
– фактичне запізнення між фінансовим і матеріальним потоками, днів;
оптимальне запізнення між фінансовим і матеріальним потоками, днів;
- неузгодженість потокових процесів, днів.
Квідп = 1 - |2-3|/3 = 0,67
Критерієм оптимізації запізнювання мають бути інтегральні витрати. Вони складаються з витрат на узгодження потоків і втрат в потоковій системі.
Витрати на узгодження потоків включають витрати по підтримці вкладень в запаси і дебіторську заборгованість.
Величина втраченого доходу, або так звані втрати, від іммобілізації засобів, вкладених в запаси, визначається розміром засобів, що відкликаються із звороту, часом відвернення і нормою прибутку підприємства:
= Q*Hпр , (2.4)
де y 1 – витрати з підтримки вкладень в запаси, грн.;
Q – середня величина бажаного запасу готової продукції, яке підтримується на складі, грн. на рік;
Нпр – норма прибутку підприємства.
У широкому сенсі норма прибтку виконує роль індикатора альтернативного вкладення засобів: банківський депозит, коштовні папери, інші товарні напрями аналізованого підприємства. У представленій моделі прийнятий останній варіант.
Бажаний («нормальний») запас готової продукції повинен відповідати сталому рівню ділової активності підприємства, тобто:
Q = υ * Iгп , (2.5)
де ν – коефіцієнт відносного запасу на заводі, що зв'язує рівень бажаного запасу товарів з середнім темпом продажів за рік. Він визначається числом днів, протягом яких середній темп продажів в кредит може бути забезпечений за рахунок «нормального» запасу товарів, дні/дні в році;
Iгп – інтенсивність постачання готовій продукції в кредит, грн. на рік.
Q = 3* 25204 = 75612 грн. на рік
Витрати по підтримці вкладень в дебіторську заборгованість є втрати від іммобілізації капіталу в дебіторській заборгованості і можуть бути представлені таким чином:
У12
= Iгп
*/365 * 
пр
, (2.6)
де y 12 – витрати по підтримці вкладень в дебіторську заборгованість, грн.;
tзап – запізнювання оплати споживачем поставленої продукції, дні;
Зат(зм) 1грн – питома вага змінних витрат;
Нпр –норма прибутку підприємства.
У12 = 25204*2/365* 0.59*25204 = 59090655,09 грн на рік
З врахуванням запізнювання оплати як ключової характеристики споживчої цінності продукції втрати в потоковій системі виробника повинні включати витрати від так званого «відходу покупця».
Ефект «відходу покупця» є величиною недоотриманого прибутку унаслідок незадоволення ринкових потреб покупця, коли його не влаштовує запропоновані підприємством системи оплати і знижок.
Очевидно, що при скороченні терміну запізнювання кількість покупців, що пішли, збільшується. Функцію витрат від «відходу покупців» можна представити у вигляді:
У2
= m * n *
пр
, (2.7)
де у 2 – втрати від «відходу покупця», грн. в рік;;
Нпр – норма прибутку підприємства;
m – середній об’єм продаж в кредит на одного покупця, грн./покупець;
n – число покупців, що пішли необслужені за аналізований період часу, покупців в рік.
У2 = 21900*1*25204 = 551967600 грн. на рік
Таким чином, сумарні втрати в потоковій системі складуть:
у = у 1 + у 2 → min, (2.8)
де у – інтегральні витрати на погодження потоків;
у 1 – витрати на погодження потоків;
у 2 – втрати підприємства від неузгодженості потоків.
Таким чином, маємо наступне оптимізаційне завдання: знайти запізнювання між матеріальним, що виходить, і вхідним фінансовим потоками, що визначає оптимум цільової функції – критерію функціонування підприємства (у = у 1 + у 2 → min) з урахуванням формул:
у =
ν*Iгп
+Iгп
*/365* 
*
пр
+ m*n*пр
min, (2.9)
у = 3 * 25204 * 54090 + 25204 * 2 / 365 * 0,59 * 504090 + 21600 * 1 * *504090 = 19085594216,36 грн min
Таким чином, цільовою функцією оптимізації в теорії потокових процесів має бути мінімізація інтегральних витрат на організацію відповідності матеріальних і фінансових потоків, під якою слід розуміти оптимальне запізнення потоків в системі «промислове підприємство – середовище». Інтегральні витрати складаються з витрат на узгодження потоків і втрат в потоковій системі (рис. 2.7).
Рис. 2.7. Складові витрат на узгодження матеріального та фінансового потоків при запізненні виплати
Склад витрат залежить від вигляду запізнення: по-перше, запізнення оплати, коли готова продукція реалізується з відстроченням оплати; по-друге, запізнеання постачання, коли продукція реалізується по попередній оплаті.
У першому випадку витрати на узгодження включають витрати на підтримку вкладень в дебіторську заборгованість, запаси; у другому – витрати на підтримку запасів. Втрати в обох випадках складаються з ефекту «відходу покупця».
З врахуванням причинно-наслідкового зв'язку потокових процесів економіці – поставлено оптимізаційне завдання, вирішення якого дозволяє визначити в кожному випадку оптимальні параметри відкритої логістичної системи:
-запізнення на кожній стадії відтворювального ланцюга;
-матеріальні і збутові запаси;
-інтегральні логістичні витрати;
-структуру економічного потоку;
-рівень обслуговування споживачів;
-втрати і ін.
Невідповідність фактичних і оптимальних значень параметрів потоків приводить до втрат від непогодження потоків, які є економічним резервом підвищення ефективності підприємства.
Для реалізації економічного резерву розроблені методи узгодження потокових процесів. Механізм узгодження полягає в своєчасній і ефективній дії на той елемент (групу елементів, зв'язки) логістичної системи промислового підприємства, який порушує цю відповідність.
Складним системам властива динамічна стійкість, що спирається на гнучкість структури, в наших термінах – на єдність потоків.
Умовою стійкості підприємства як складної динамічної системи є відповідність потокових процесів. Причому параметрами стійкої траєкторії промислового підприємства є запізнювання потокових процесів.
Таким чином, проаналізувавши ефективність управління потоковими процесами:
розраховано коефіцієнт адекватності потокових процесів. Він дорівнює 0,67, це менше норми(норма 1);
розраховано розмір втраченого доходу від імобілізації засобів, вкладених в засоби – 63010000 грн. на рік;
знайдено бажаний запрас готової продукції. Він повинен дорівнювати 75612 грн. на рік;
обчислено витрати по підтримці вкладень в дебіторську заборгованість – 59090655,09 грн. на рік;
продемонстровано функцію витрат від «відходу покупців», яка має вигляд У2
= m * n *
пр
і дорівнює 551967600 грн. на рік;
знайдено запізнення між матеріальним і вхідним фінансовим потоком - у = у 1 + у 2 → min, у = 19085594216,36 грн. на рік → min.
З цього можна зробити висновок, що ефективність управління потоковими процесами на підприємстві ТОВ «Хлібокомбінат Бурозьський» ефективне, але потребує удосконалення.
2.4. Рекомендації щодо підвищення ефективності управління потоковими процесами на підприємстві ТОВ «Хлібокомбінат Бурозський»
На заводі складські площі обмежені і в умовах ажиотажного купівельного попиту, який виявляється в період проведення акцій в підприємства є декілька варіантів доставки товарів споживачам, особливо з числа юридичних осіб:
- продаж товару по експонованих в залі зразках;
-продаж товарів з пролонгованим терміном доставки;
-продаж товарів безпосередньо від постачальника, обминаючи приймально-вантажну службу заводу.
Знизити витрати на логістику можна за рахунок продажу товарів безпосередньо по замовленнях експонованим у виробничому цеху обминаючи приймально-вантажну службу, тобто безпосередньо від виробництва. Для цього на заводі в період проведення акцій може знаходитися торгівельний представник заводу, який відстежуватиме вантаження і напрями доставки товарів для покупців – юридичних осіб. Для цього він повинен мати відповідні супровідні і дозвільні документи підприємства.
Дане рішення дозволить знизити витрати на навантаження, вивантаження і оцінку стану об'єкту покупки. Всі ці операції можна робити безпосередньо на території виробничого цеху, для цього потрібен уповноважений спеціаліст – оцінювач, безперервні (виділена лінія) зв'язки (телефон-факс) зі споживачами для даного фахівця і транспортний засіб (автомобільний транспорт).
Навантажувально-розвантажувальні роботи можуть виконувати робітники комбінату за домовленістю сторін (відрядна платня праці).
Даний варіант організації матеріального потоку дозволить значно скоротити транспортні витрати підприємства (які в умовах зростання цін на бензин) на заводі досить великі.
Для зменшення документообігу на підприємстві можна активніше використовувати електронну форму спілкування між постачальниками, заводом і споживачами, це знизить витрати підприємства на організацію інформаційного потоку, особливо у вигляді паперових носіїв. Договірні стосунки можна оформляти користуючись послугами електронного зв'язку, з головним офісом в Макіївці такий зв'язок ведеться вже давно і по фінансово-економічній і за маркетинговою інформацією. В разі збою такого каналу завжди можна скористатися послугами аналогових пристроїв (телефон, факс).
Враховуючи потенційне значення запасів, дослідження логістичної системи повинне включати проблему управління запасами, яка конкретизується в постановці наступних питань.
1. Який рівень запасів необхідно мати по кожному продукту для забезпечення необхідного рівня обслуговування споживача?
2. У чому полягає компроміс між рівнем обслуговування споживача і рівнем запасів в системі логістики?
3. Який об'єм запасів має бути створений на кожній стадії логістичного і виробничого процесу?
4. Чи повинні товари відвантажуватися безпосередньо з підприємства?
5. Яке значення компромісу між вибраним способом транспортування і запасами?
6. Який загальний рівень запасів на цьому підприємстві, пов'язаний із специфічним рівнем обслуговування?
7. Як міняються витрати на зміст запасів залежно від зміни числа складів?
8. Як і де слід розміщувати страхові запаси?
Цікавим варіантом рішення проблем складування є "виробництво без складів", впровадження якого неможливе без кардинальних змін в усьому комплексі процесів, що забезпечують виробництво, та і в самому виробництві, і вимагає значних фінансових витрат. При цьому, як з'ясувалося, необхідно було вирішити декілька завдань, серед яких передусім виділимо завдання створення високоточної інформаційної системи складування, що дозволяє використовувати банк даних в реальному масштабі часу. При використанні цієї системи продукція випускається лише в об'ємі, що забезпечує збут. Початкова сировина і матеріали закуповуються тільки в розмірах, необхідних для задоволення попиту. У зворотній формі цю систему можна звести до формули: "робиться тільки необхідна продукція, тільки коли це потрібно, і тільки в необхідному об'ємі".
Раніше, коли виробництво працювало на стабільний ринок, воно могло існувати без урахування цих чинників. В умовах же постійного зниження стабільності ринку і активного відстежування попиту дорогі резервні запаси витісняються системою інформації і належною організацією управління, що дають великий ефект. У зв'язку з цим логістика постачання не може абстрагуватися від того, що відбувається на кінцевих стадіях виробництва. Причому ключовим чинником є знання положення на ринку і умов доступу на нього.
Останні нововведення у сфері виробництва такі: диференціація продукції на можливо пізнішій стадії виробництва (на базі використання максимально однотипних комплектуючих); використання вигод масового виробництва не на стадії зборки, а на стадії виготовлення комплектуючих виробів; прагнення до максимального задоволення потреб клієнта на етапі вибору товару для виробництва. Усе це вимагає гнучкості виробництва на цеховому рівні, що досягається як за рахунок розширення можливостей по переналадці устаткування, так і завдяки застосуванню нових методів управління запасами, - "канбан" і "точно в строк".
Сутність системи "канбан" полягає в тому, щоб готівкові запаси по своїй кількості відповідали потребам початкової стадії виробничого процесу, а не накопичувалися, як раніше. Вирішення цієї проблеми треба звести до мінімізації порівняно невеликих партій матеріалів, що поставляються, і комплектуючих і часу операцій. Масштаби міжопераційного складування скоротяться внаслідок синхронізації операцій і нівелювання об'ємів предметів праці, що переробляються на кожному етапі. Що стосується складування готової продукції, то його об'єм знизиться шляхом скорочення терміну тривалості кожної операції, і раніше усього терміну заміни інструменту.
Одним з методів скорочення запасів, підвищення гнучкості виробництва і можливості протистояння зростаючої конкуренції став метод "точно в строк".
Для реалізації цієї концепції підприємству ТОВ «Хлібокомбінат Бурозьський» потрібно:
по-перше, передбачається, що заявкам споживачів готової продукції повинні відповідати не її заздалегідь накопичені запаси, а виробничі потужності, готові переробляти сировину і матеріали, що поступають майже "з коліс". Внаслідок цього об'єм виробничих запасів, що кваліфікується як заморожені потужності, мінімізується;
по-друге, в умовах мінімальних запасів потрібна безперервна раціоналізація організації і управління виробництвом, бо високий об'єм запасів нівелює, у відомому сенсі маскує помилки і недоліки в цій області, вузькі місця виробництва, несинхронізовані операції, невживані виробничі потужності, ненадійну роботу постачальників і посередників;
по-третє, для оцінки ефективності виробничого процесу, окрім рівня витрат і продуктивності фондів, слід враховувати термін реалізації заявки, так звану тривалість повного виробничого циклу. Короткі терміни реалізації заявок полегшуть управління підприємством і сприятимуть зростанню його конкурентоспроможності завдяки можливості оперативного і гнучкого реагування на зміни зовнішніх умов.
В протилежність традиційним методам управління, відповідно до яких центральна ланка планування виробництва видає виробничі завдання усім відділам і промисловим підрозділам, при методі "точно в строк" централізоване планування торкатиметься тільки останньої ланки логістичного ланцюга, тобто складу готової продукції. Усі інші виробничі і постачальницькі одиниці отримуватимуть розпорядження безпосередньо від чергової ланки, що знаходиться ближче до кінця логістичному ланцюгу. Якщо, склад готових виробів ТОВ «Хлібокомбінат Бурозьський» дав заявку (що рівнозначно видачі виробничого завдання) на певне число продуктів в адміністративний цех, адміністративний цех віддає розпорядження про виготовлення продукції виробничим цехам обробки замовлення і відділу кооперації і т. д.
Це означає, що виробниче завдання завжди видається підрозділу, що виробляє цю продукцію. Тим самим матеріалопотік від "джерела" до "споживача" передує потокам інформації у зворотному напрямі, тобто виробництву "точно в строк" передує інформація "точно в строк".
Для ефективного впровадження стратегії "точно в строк" на підприємстві ТОВ «Хлібокомбінат Бурозьський» потрібна зміна способу мислення цілого колективу, що займається питаннями виробництва і збуту. Традиційний стереотип мислення типу "чим більше, тим краще" має бути замінений схемою "чим менше, тим краще", якщо йдеться про рівень запасів, використання виробничих потужностей, тривалість виробничого циклу або про величину партії продукції.
Результати аналізу, проведеного по впровадженню концепції "точно в строк" на західноєвропейських підприємствах, є багатообіцяючими. Усереднені дані, отримані більш ніж на 100 обстежених об'єктах (окремі проекти функціонують на фірмах безперервно від 2 до 5 років), такі:
- запаси незавершеного виробництва скоротилися більш ніж на 80%;
- запаси готової продукції знизилися приблизно на 33%;
- об'єм невиробничих запасів (матеріалів і отриманих по кооперації деталей) коливався від 4 годин до 2 днів в порівнянні з 5-15 днями до впровадження методу "точно в строк";
- тривалість виробничого циклу (термін реалізації завдань усього логістичного ланцюга) скоротилася приблизно на 40%;
- виробничі витрати знизилися на 10-20%;
- значно підвищилася гнучкість виробництва.
Витрати, пов'язані з підготовкою і впровадженням стратегії "точно в строк", відносно невеликі і окупалися, як правило, вже через декілька місяців функціонування цієї системи. Використання стратегії "точне в строк" дає і інші вигоди, у тому числі неекономічного характеру. Наприклад, створення прозорої структури материалопотоков у вигляді проміжних ланок сприяє широкому впровадженню технології типу СІМ ( Computer Integrated Manufacturing, CIM) . Використання принципів системи "Точно в строк" чинить також позитивний вплив на довгострокову інвестиційну політику підприємства, яка в даному випадку віддає перевагу машинам і устаткуванню, пов'язаним з гнучкою автоматизацією виробничих, транспортних і контрольних процесів.
ВИСНОВКИ
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1. Аникин Б.А., Тяпухин А.П. Коммерческая логистика: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – 432 с.
2. Вельможин А.В. и др. Грузовые автомобильные перевозки: Учебник для вузов. – М.: Горячая линия. – Телеком, 2006. – 560 с.
3. Гаджинский А.М. Практикум по логистике. – 2-е изд., перераб и доп. – М.: Изд. - книготорговый центр «Маркетинг», 2001. – 180
29-04-2015, 02:46