В конце 50-х годов ХХ в. с бурным развитием западных компаний расширялся ассортимент выпускаемых изделий, осуществлялось проникновение в новые сферы деятельности, завоевание новых рынков сбыта. Это свидетельствовало о начале процесса диверсификация производства – перехода от простых монопроизводств к многопрофильным технологиям с широкой номенклатурой выпускаемых изделий. Такая перестройка повышала финансовую устойчивость и конкурентоспособность предприятий. Появлялась возможность покрывать убытки, полученные в одном направлении деятельности, прибылью от продажи иных видов продукции (работ, услуг). В связи с развитием рынков сбыта крупные компании начали активно работать в разных географических регионах.
Таким образом, при подготовке финансовых отчетов появилась необходимость наряду с прочими данными формировать дополнительную информацию в отраслевом разрезе (по хозяйственным сегментам бизнеса) и с учетом географического местонахождения рынков сбыта (по географическим сегментам). Формирование отчетности по таким сегментам необходимо как внешним, так и внутренним пользователям, поскольку, с одной стороны, она включается в состав финансовой отчетности, с другой – лежит в основе принятия разнообразных управленческих решений по сегментам бизнеса.
Одним из основополагающих документов, устанавливающих порядок формирования и представления информации по сегментам, стал Международный стандарт финансовой отчетности "Сегментная отчетность" (МСФО № 14). Сегментная отчетность, составленная в соответствии с принципами МСФО № 14, обобщает информацию относительных различных типов товаров и услуг, производимых компанией, и различных географических районов, в которых она работает, с тем, чтобы помочь требованиям финансовых отчетов:
– лучше понять показатели работы компании в предыдущих периодах;
– точнее оценить риски и прибыли компании;
– принимать более обоснованные решения относительно компании в целом и ее отдельных подразделений.
Многие современные западные компании производят группы товаров или услуг или работают в географических регионах с разными нормами рентабельности, возможностями развития, перспективами и рисками. В этом случае отчетность по сегментам позволяет разобраться в эффективности различных направлений бизнеса компании, что неопределимо из ее совокупных данных. Таким образом, сегментная отчетность наряду с прочей финансовой информацией рассматривается международными стандартами как необходимая для удовлетворения потребностей пользователей финансовой отчетности.
Подобно тому, как информация внешней финансовой отчетности используется для анализа финансового состояния предприятия, результатов его деятельности, данные внутренней сегментной отчетности позволяют оценить качество работы всего бизнеса. Информация сегментной отчетности позволяет администрации организации контролировать деятельность центров ответственности и объективно оценить качество работы возглавляющих их менеджеров. На основе сегментной отчетности делаются выводы о профессиональной пригодности того или иного менеджера, разрабатываются финансовые и нефинансовые критерии оценки его деятельности, формируется система материального и морального поощрения персонала предприятия. Решение этих задач осложняется тем, что деятельность одного менеджера может оказывать влияние на деятельность других управляющих.
Вопросы составления сегментных отчетов напрямую связаны с трансфертным ценообразованием. На базе этих цен формируется отчетность сегмента. От степени обоснованности разработанных предприятием трансфертных цен зависит объективность оценки работы структурного подразделения предприятия.
Итак, с точки зрения задач формирования и представления бухгалтерской отчетности можно говорить о:
1) сегментах организации, по которым в соответствии с требованиями бухгалтерского учета необходимо составление отчетности для внешних пользователей;
2) сегментах организации, по которым в системе бухгалтерского управленческого учета составляется внутренняя сегментная отчетность.
3.2 Отчетность по сегментам для внешних пользователей
Приказом МФ РФ от 27.01.2000 г. № 11н утверждено положение по бухгалтерскому учету "Информация по сегментам" (ПБУ 12/2000), которое впервые регламентирует правила формирования и представления информации по сегментам в бухгалтерской отчетности коммерческих организаций.
ПБУ 12/2000 предназначено для коммерческих организаций (исключая организации кредитные) при составлении сводной бухгалтерской отчетности в двух случаях: если у организации есть дочерние и зависимые общества или если в соответствии с учредительными документами объединений юридических лиц (ассоциаций, союзов и др.), созданных на добровольных началах, на организацию возложена обязательность составления сводной бухгалтерской отчетности.
В п. 5 ПБУ 12/2000 дается определение информации по трем видам сегментов.
По операционному сегменту – это информация, которая раскрывает деятельность организации по производству определенного товара, выполнению определенной работы, оказанию определенной услуги или группы однородных товаров, работ, услуг.
При выявлении товаров, работ, услуг в операционный сегмент могут учитываться следующие факторы:
– назначение товаров, работ, услуг;
– процесс производства товаров, выполнения работ;
– потребление (покупателем) товаров, работ, услуг;
– методы продажи товаров и распространения услуг;
– система управления деятельностью организации (если применимо).
По географическому сегменту – это информация, раскрывающая часть деятельности организации по производству товаров, выполнению работ, оказанию услуг в определенном географическом регионе. Причем предполагается, что такая деятельность подвержена рискам и получению прибыли, отличным от рисков и прибылей в других регионах деятельности организации.
При выделении информации по географическим сегментам предполагается исходить из следующих факторов:
– сходство условий, определяющих экономические и политические системы государств, на территории которых осуществляется деятельность организации;
– общность правил валютного контроля;
– наличия устойчивых связей в деятельности, осуществляемой в различных географических регионах;
– сходство деятельности;
– рисков, присущих деятельности организации в определенном географическом регионе.
При этом формирование информации по географическому сегменту может осуществляться по определенному государству или нескольким государствам, региону или регионам в РФ.
Исходя из организационной структуры и системы внутренней отчетности организации информация по географическому сегменту может выделяться по местам расположения активов (или ведения деятельности организации) или по местам расположения рынков сбыта (потребителей или покупателей товаров, работ, услуг).
По отчетному сегменту – это информация по отдельному операционному или географическому сегменту, подлежащая обязательному раскрытию в бухгалтерской отчетности или в свободной бухгалтерской отчетности.
Перечень отчетных сегментов в сводной бухгалтерской отчетности организации устанавливают самостоятельно, исходя из своей организационной и управленческой структуры.
При определении перечня, в частности, учитывается наличие филиалов, представительств и иных структурных подразделений организации, дочерних и зависимых обществ.
При выделении информации по отчетным сегментам принимаются во внимание общеэкономические, валютные, кредитные, ценовые, политические риски, которым может быть подвержена деятельность организации.
Вместе с тем оценка рисков при выделении информации по сегментам не предполагает точное количественное измерение и выражение их.
Для того, чтобы считаться отчетным (т.е. быть представленным в бухгалтерской отчетности) операционный или географический сегмент должен иметь достаточно заметные величины показателей, а именно: выручка от продажи, финансовый результат, активы должны составлять не менее 10% от общих аналогичных показателей по всем сегментам.
При этом ПБУ 12/2000 требует, чтобы на долю всех отчетных сегментов, выделенных при подготовке бухгалтерской отчетности, приходилось не менее 75% выручки организации.
Если на отчетные сегменты, выделенные при подготовке бухгалтерской отчетности, приходится менее 75% выручки, то должны быть выделены дополнительные отчетные сегменты независимо от того, удовлетворяют ли они по отдельности условиям обязательного 10-процентного размера.
При составлении бухгалтерской отчетности выделяется первичная и вторичная информация по сегментам.
Деление на первичную и вторичную информацию по отчетным сегментам производится исходя из преобладающих источников и характера имеющихся рисков и полученных прибылей организации. Преобладающие источники и характер рисков и прибылей выявляются на основе организационной и управленческой структуры организации, а также системы внутренней отчетности.
Если риски и прибыли организации определяются главным образом различиями в производимых товарах, работах и услугах, то первичной признается информация по операционным сегментам, а вторичной – по географическим сегментам.
Если риски и прибыли организации определяются главным образом различиями в географических регионах деятельности, то первичной признается информация по географическим сегментам, а вторичной – по операционным сегментам.
Если риски и прибыли организации определяются в равной мере различиями в производстве товаров, работ, услуг и различиями в географических регионах деятельности, то первичной считается информация по операционным сегментам, а вторичной – по географическим сегментам.
В состав первичной информации по отчетному сегмента входят следующие показатели:
– общая выручка, в т.ч. полученная от продажи внешним покупателям от операций с другими сегментами;
– финансовый результат (прибыль или убыток);
– общая балансовая величина актива;
– общая величина обязательств;
– общая величина капитальных вложений в основные средства и нематериальные активы;
– общая величина амортизационных отчислений по основным средствам и нематериальным активам;
– совокупная доля чистой прибыли (убытка) зависимых и дочерних обществ, совместной деятельности, а также общая величина вложений в эти зависимые общества и совместную деятельность.
Если первичной информацией признается информация по операционным сегментам, то в состав вторичной информации по географическим сегментам в бухгалтерской отчетности представляются следующие показатели:
– величина выручки от продажи внешним покупателям в разрезе географических регионов, выделенных по местам расположения рынков сбыта (не менее 10% общей выручки организации);
– балансовая величина активов отчетного сегмента по местам расположения активов (не менее 10% величины активов всех географических сегментов);
– величина капитальных вложений в основные средства и нематериальные активы по местам расположения активов (не менее 10% величины активов всех географических сегментов). Данные показатели выделяются по географическим сегментам в случае соблюдения количественного измерителя построения сегмента – 10%. Новое ПБУ 12/2000 рассчитано на коммерческие организации, которые осуществляют различные виды деятельности и зачастую распределены по различным географическим сегментам.
На основе бухгалтерской отчетности без ее специальной подготовки заинтересованный пользователь не может выделить информацию по производству конкретного вида продукции либо информацию по деятельности организации в том или ином географическом регионе, т.е. когда информация обобщенная, а не сегментированная.
ПБУ 12/2000 устанавливает правила формирования и представления в составе бухгалтерской отчетности информации по отдельным сегментам, которая позволяет заинтересованным пользователям лучше оценить деятельность организации, перспективы развития, подверженность рискам и получение прибыли.
3.3 Отчетность по сегментам для внутренних пользователей
В отличие от отчетности по сегментам, предназначенной для внешних пользователей, а потому являющейся открытой, сегментная отчетность, составляемая для внутренних пользователей (управляющих всех уровней), – это закрытая информация (п. 4 ст. 10 ФЗ "О бухгалтерском учете").
Первым шагом на пути создания внутренней отчетности по сегментам является разделение организации на отдельные центры ответственности. Решение о том, каким центром ответственности считать то или иное структурное подразделение организации, принимается администрацией организации самостоятельно и имеет серьезные последствия. В частности, от этого решения зависят подходы к оценке деятельности подразделений организации, возможности применения трансфертного ценообразования и, главное, построение всей системы сегментной отчетности. В силу важности этой проблемы остановимся на ней подробнее.
В управленческом учете выделяют 4 типа центов ответственности: центр затрат, центр доходов, центр прибыли и центр инвестиций.
Рассмотрение начнем с центра ответственности, руководитель которого обладает наименьшими управленческими полномочиями и, как следствие, несет наименьшую ответственность за полученные результаты. Таким центром является центр затрат – сегмент предприятия, чей руководитель отвечает лишь за произведенные затраты. В этом случае система сегментного учета нацелена лишь на измерение и фиксацию затрат на входе в центр ответственности. Результаты деятельности центра на выходе (объем произведенной продукции, оказанных услуг, выполненных работ) не учитываются, поскольку в ряде случаев измерить эти результаты либо невозможно, либо не нужно.
Другими словами, центром затрат будет то структурное подразделение организации, в котором можно организовать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования.
Определение центра ответственности как центра затрат не всегда означает, что его менеджер несет ответственность только за управление затратами.
При определении центра ответственности как центра затрат в условиях промышленного производства рекомендуется учитывать, что:
– каждый центр затрат должен быть отдельной сферой ответственности, возглавляемой ответственным лицом – мастером или начальником отдела, который будет оказывать помощь руководству предприятия в планировании и контроле затрат;
– каждый центр затрат должен объединять такие машины и рабочие места, которые обусловливают издержки приблизительно однородного характера. Это облегчает определение совокупности факторов, оказывающих влияние на величину расходов данного центра затрат, и выбор базы распределения расходов по носителям затрат. Поскольку основным фактором, определяющим величину затрат на производственных участках, является загрузка производственных мощностей, то она чаще всего выбирается в качестве базы распределения в центрах затрат. При этом на каждом участке загрузка должна иметь по возможности однородный характер, для чего необходимо более глубокое деление предприятия на центры затрат;
– все издержки по их видам должны без особых сложностей списываться на центры затрат. С углублением деления предприятия на центры затрат возрастает доля расходов, общих по отношению к нескольким центрам затрат, что вызывает необходимость их распределения.
Размер центра затрат может быть различным – достаточно большим (завод или администрация крупной фирмы) и малым (рабочее место). Крупные центры затрат могут состоять из нескольких мелких. Степень детализации центров затрат зависит от целей и задач, поставленных руководством перед менеджером по контролю затрат, закрепленных за центром ответственности. Иногда, напротив, требуется укрупнение центров ответственности, и тогда несколько рабочих мест можно объединить в участок (отдел), также представляющий собой центр затрат. Как правило, чем больше размер центра затрат, тем выше степень ответственности.
Формированию центров затрат должны предшествовать изучение и анализ организационных и технологических особенностей предприятия. Как правило, предприятия с централизованной организационной структурой управления представляют собой совокупность центров затрат.
Центры затрат могут работать в двух направлениях. Согласно принципу эффективности оптимальным будет решение, которое позволит:
1) получить максимальный результат при определенном заданном уровне вложений или
2) довести до минимума вложения, необходимые для достижения заданного результата.
Обязательным условием планирования и оценки деятельности любого центра ответственности, в том числе и центра затрат, является разделение его издержек на 2 категории – контролируемые и неконтролируемые. Контролируемые затраты подвержены влиянию менеджера на центры ответственности, на неконтролируемые он воздействовать не может. Работа менеджера оценивается по его способности управлять контролируемыми затратами.
Центр доходов – это сегмент, руководитель, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не несет ответственности за издержки (отдел оптовых продаж торговой организации или отдел распространения в издательстве). Деятельность руководителей подобных подразделений обычно оценивается по заработанным ими доходам, поэтому задача управленческого учета в этом случае заключается в фиксации результатов деятельности центра ответственности на выходе. Это, однако, не означает, что в подразделении отсутствуют расходы. Любой центр доходов, даже самый малый, несет затраты. В системе управленческого контроля он квалифицируется как центр доходов потому, что администрация организации по каким-либо причинам принимает решение не возлагать на менеджера ответственность за затраты его подразделения. Руководители центров доходов, как и центров затрат, могут отвечать за достижение нефинансовых целей, например за обеспечение возможности конкурировать лишь не тех рынках, где их организация занимает лидирующие позиции по продажам.
Как свидетельствует практика, центры затрат и центры доходов – это самые распространенные центры ответственности в российских организациях. Однако, чтобы выжить в конкурентной среде, недостаточно только управлять затратами, нужно получать прибыль, а прибыль не является целью деятельности центров затрат и доходов, поэтому на предприятиях кроме них необходимы центры прибыли и инвестиций.
Центр прибыли – это сегмент, руководитель которого отвечает одновременно как за затраты, так и за доходы своего подразделения. Менеджер центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра ответственности служит размер полученной прибыли. Поэтому управленческий учет должен предоставить информацию о стоимости издержек на входе в центр ответственности, о затратах внутри этого центра, а также о конечных результатах деятельности на выходе. Прибыль структурных подразделений может рассчитываться по-разному: иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, иногда включаются полностью или частично косвенные затраты.
Цель центра прибыли – получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены. Менеджеры центров прибыли, в отличие от руководителей центров затрат, не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сократит их доходы, а следовательно, и прибыли.
В том случае, когда в организации несколько центров прибыли, их интересы могут сталкиваться.
Менеджеры центров прибыли могут нести ответственность за достижение определенных нефинансовых результатов, таких как доля рынка, уровень удовлетворенности потребителя и др.
Рост прибыли структурного подразделения может стимулироваться правильным подбором показателя, характеризующего деловую активность сегмента.
При всех своих достоинствах центры прибыли объективно не заинтересованы в рачительном использовании выделенных им инвестиций. Этого недостатка лишены центры инвестиций – сегменты предприятия, чьи менеджеры не только контролируют затраты и доходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования инвестированных в них средств.
Руководители центров инвестиций в сравнении с руководителями трех других центров ответственности обладают самыми широкими полномочиями и, следовательно, несет большую ответственность за принимаемые решения. В частности, им делегировано право самостоятельно принимать решения по проблемам инвестирования, т.е.
8-09-2015, 13:44